הכיצד הופכות חברות כמו סטארבקס וול-מארט לנותנות השירות הטובות בעולם? במאמר שנחשפתי אליו ב-2008 ונכון תמיד והיום אפילו יותר, מתברר כי השווקים הכי אטרקטיביים ובעלי אחוז הרווחיות והצמיחה הגדולים ביותר נשלטים בידי חברות המתמחות במתן שרות ותועלות מוחשיות ומדידות ללקוחות. אני מבקש לשאול הכיצד חברות וארגונים טובים המבקשים לבצע קפיצת מדרגה בתחום השרות מסוגלים להתמודד עם מחסור ניהולי ומנהיגותי בתחומי השרות והתפעול? הכיצד אתם כמנהלים חושבים להתמודד עם המחסור?

שרות כמנוע צמיחה

משברים עסקיים לא פעם קורים כתוצאה מכשלים במערכת התפעול והשרות. אז גם מתגלים החוסרים במנהיגים ובמנהלים המסוגלים לנווט את הארגון בשעת משבר. לא קל כידוע לכולנו, בעולמות העסקיים למצוא מנהלים מומחים בתחום השרות התפעול והלקוחות. מנהלים היודעים להתמודד בעת של משבר או בהובלת תהליכי שינוי וצמיחה בתחום. רובם של המנהלים והמנכ"לים לא חוו תהליכים משבריים קשים ברמה הכללית ובעיקר בתחום השרות והלקוחות, ולפיכך הניסיון הנדרש בתחום לא פעם חסר להם.

לא לעולם חוסן

במחקר מקיף על חברות מצליחות בארצות הברית - המדינה שטבעה את המנטרה הידועה: "הלקוח תמיד צודק" ומהניסיון שצברנו בתהליכים מורכבים של ייעוץ אירגוני, אנו מדגישים חזור והדגש בפני הנהלות ומנכ"לים כי "לא לעולם חוסן". לקוחות מסורים וותיקים וחדשים זקוקים "לשרות יוצא מהכלל" אחרת יחפשו אלטרנטיבה. יעזבו ללא נקיפות מצפון ויברחו למתחרים. זאת מנטרה אותה אנו מנסים ללמד את הארגונים והמנהלים בתהליכי הייעוץ והליווי שאנו מבצעים בתחום שיפור התפעול, השרות וניהול הלקוחות.

בידול באמצעות מוצר ואו שרות שמביא תועלת ללקוח

כולנו נסכים כי אין סיכוי לחברה לשרוד היה ומוצריה פגומים מן היסוד? או השרות לא נותן תועלת אמיתית. בעבר התמודדו היצרנים על הבידול באמצעות עיצוב המוצר כיום על מעצבי המדיניות העסקית להתמקד בבידול חווית הלקוח. יש צורך וחובה כחברה לאתר את מנגנוני הסיפוק העצמי של הלקוחות ולהעניק להם הרבה מאותו הסוג.

למשל וול-מארט, היא דוגמה לרשת שהתמקדה בכיוון ברור, שהפך ליתרונה המובהק מול המתחרות - מחירים זולים ומבחר מוצרים רחב. היא החליטה להשתמש רק בנושא המחיר בכדי ליצור בידול מול מתחרותיה. כך וול - מארט מחזקת את המודעות כי היא הרשת הכי כדאית לביצוע קניות ... כמעט כל סוגי הקניות.

ללמוד מוול מארט

וול מארט כרשת מסרבת להשקיע יותר מדי במאפיינים שאינם חשובים כל כך ללקוחותיה, כמו עזרה מצד מוכרים או סממני סטאטוס אחרים שהיה וניתנו היו מחייבים להעלות מחיר. הבידול שלהם מתבסס על קהל של אנשים שמחירים מוזלים ומגוון חשובים להם מאד. אחרים על פי האסטרטגיה של וול – מארט, ילכו לחפש את מבוקשם במקומות אחרים.

לקבלה מידע נוסף אנא הזן את הפרטים


כמו בכל חודש, משפטי המפתח - הציטוטים שהשאירו בי חותם קשורים לנושא ומחזקים את התובנה עד כמה חשוב תמיד להיות מובילים בתחום השרות וטיפוח הלקוחות הנאמנים. המשפט הראשון הוא של פטר דה פריס האומר: • " אני כותב כאשר יש לי השראה ואני דואג לכך שתהיה לי השראה בכל בוקר משעה 0900. ". פטר דה פריס. אני אומר כי מי שרוצה לעסוק בהצלחה בשרות חייב לאמץ משפט זה ולהתאימו כדלקמן: אני נותן שרות כשיש לי השראה. אני דואג כאיש שרות שתהיה לי השראה כל הזמן בכל בוקר החל מ- 0900 ועד לסוף המשמרת.

המשפט השני של אדוארד דה בונו מתחבר ככפפה ליד לנושא תקציר מנהלים זה והוא מדהים בחיבור לנושא השרות: • "אכזבה נולדת מהפער שבין היכולת שלנו לבין ציפיותינו.". אדוארד דה בונו. גם כאן המשפט הנכון בהיבט של השרות מדבר על הפער שבין יכולות הארגון לציפיות הלקוח. ככל שנדע להקטין את הפער כך רמת שביעות הרצון של הלקוחות תהיה גדולה יותר.

לחשוב מחוץ לקופסה

אני מבקש לשתף אותכם בדוגמה נוספת של פריי, הממחישה טוב יותר את היצירתיות בשרות. מדובר ב- (Commerce Bank), שהצליח להגדיל את מאגר הלקוחות הקמעוניים שלו על אף שגובה הריבית שהוא מוסיף לחסכונותיהם הוא מן הנמוכים במדינה. נשאלת השאלה הכיצד הצליח הבנק "הלא אטרקטיבי" לגייס לקוחות? הבנק החליט כי ברצונו להעניק שרות יוצא מהכלל לפלח אוכלוסיה המבקש תמיד להגיע פיזית לסניפים. לפיכך החליטה הנהלת הבנק להשאיר את הסניפים פתוחים בעבורם גם בערבים ובסופי שבוע. התוצאה חל גידול בכמות הלקוחות למרות הריבית הנמוכה.

במאמר שכתבה ופורסם ב"הרווארד ביזנס ריוויו"- "ארבעת הדברים שלחברת שירות אסור לטעות בהם" - חושפת פריי את עקרונות הייסוד לשירות מיטבי ואני שמח להוסיף עליהם עוד מספר הדגשים.

לימדו לגבות כסף בגין שרות ואו מוצר בצורה נעימה ובלתי מורגשת.

במילים אחרות תנו "ביסים קטנים" בלקוח. חברות חייבות לחשוב על דרכים יצירתיות לגביית תשלום בעבור השירות שהן מספקות, וחשוב מכך - דרכים שלא יעוררו התנגדות בקרב הלקוחות. למשל לקוחות סטארבקס, למשל - מיד לאחר שקנו את הקפוצ'ינו הנצחי בסניף החביב עליהם - מתרווחים באחד הכיסאות בליווי המחשב הנייד ומתחילים את יום העבודה שלהם. הצבת מד זמן ליד כל אחד מהלקוחות היתה בוודאי מתקבלת במורת רוח - ולכן במקום זאת, סטארבקס מפצה על זמן הישיבה הממושך בסניף באמצעות העלאת מחירי הקפה. עיקרון זה, שהפך מקובל על ידי חברות ורשתות רבים. (למותר לציין כי סטארבקס נכשלה כישלון חרוץ בארץ .. ואנו אוהבי הקפה שמחים על כך..)

לקבלה מידע נוסף אנא הזן את הפרטים


צרו ערך מוסף אמיתי לשרות או מוצר – לקוחות לא פעם ישמחו לשלם

למשל, חברות הביטוח בארץ לאחרונה ובעולם כשאחד ממבוטחיה מעורב בתאונת דרכים, שולחת מיד לזירת האירוע ניידת סיוע ואיש מקצוע האומד את הנזק. הלקוחות, כצפוי, מרוצים מאוד מהשירות המהיר. נכון להיום עוד לא נשבר המחסום האם גם יהיו מוכנים לשלם יותר על פוליסת הביטוח בתמורה להטבות הכרוכות בו? התשובה המתבקשת היא עדיין לא. כידוע, בתחום ביטוחי הרכב, הלקוחות רגישים למחיר באופן מיוחד, גם בידיעה ששליחת נציג לזירת התאונה הוא שירות משתלם. מנגד חברות הביטוח מזהות בזמן אמת את גודל הנזק ומקטינות בדרך כלל את גובה השיפוי.

אפשרו ללקוחות לבצע פעולות שרות ותפעול עצמיות

מנגנון שהתפתח בשנים האחרונות ובעיקר בתחום הבנקאות הישירה. דוגמאות נוספות ומוצלחות הן של חברות התעופה, שהציבו דלפקי צ'ק אין ממוחשבים לצד הדלפקים המאוישים. בתחילה, הלקוחות נטו להיעזר בדלפקים הממוחשבים בעל כורחם, מאחר שהתורים לדלפקים המאוישים היו ארוכים בצורה בלתי נסבלת. אלא שעם הזמן, הם החלו להעדיף את הדלפקים הממוחשבים משום שהציעו שירותי ערך מוסף, כגון מפות מושבים. חייבים לבצע תכנון מוקדם וליצור תועלות מוחשיות גם בתחום השרות העצמי אחרת הלקוח ירגיש מרומה. אחד מהטעויות האיומות שחברות יכולות לעשות היא להפוך שירות שהלקוחות התרגלו לקבל בחינם לשירות בתשלום. הלקוחות יבעטו מיידית.

שיפור רמת המיומנות של עובדי ומנהלי השרות והתפעול

לא פעם אני ממליץ למנהלים בכירים "לרדת אל העם" ולעבוד מספר שעות או ימים במוקד השרות. במחקרה מספרת פריי  על מנהלת בכירה אחת בבנק בינלאומי גדול שהחליטה לעבוד במשך חודש כנציגת שירות לקוחות, וגילתה לאחר יום עבודה אחד, רווי מריבות, כי: "הבנק לא סיפק לעובדים את הכלים והכוח לענות על צורכי הלקוחות. התסכול היה בלתי נמנע". כמנהלים עלינו לספק את מיטב הכלים וההדרכה לעובדי ומנהלי השרות.

גלו רגישות למאבקי לקוחות ברשת

עם התגברות התקשורת האינטראקטיבית בווב ארגונים ומנהלים מגלים כי הלקוחות יודעים להעניש את החברות באמצעות בלוגים או תקשורת אינטראקטיבית בפורומים השונים. האתר שהוקם על ידי לקוח לא מרוצה מהוט הוא דוגמא מאלפת לקוחם של לקוחות לא מרוצים. -ihatehot.com. "מריבות וצעקות הופכות להיות דרך מקובלת שבה לקוחות של חברה מתקשרים עמה", אומרת פריי בהתייחסה לאתר. במקרים מהסוג הנ"ל אני משה גרימברג והצוות ממליצים לבחון לעומק את מודל מערך השרות והטיפול בלקוח. יש לשאוף לתכנון מחדש של כל מערך השרות.

עובדים מיומנים ומסופקים קובעים את ההצלחה של חברות השרות

יש חובה לתכנן מודל שבו העובדים יכולים להשיג באמת תוצאות טובות. הפתרון הוא לא בהכרח לבקש מהעובדים לעבוד קשה יותר. יש להתמודד עם הקושי בתכנון ואיפיון מודל שרות חדש ואפקטיבי יותר. חברות מצטיינות יודעות מהו איפיון עובד\ת שרות ראוי ובעל פוטנציאל שרידות והתפתחות. בארגונים המקשים להוביל בתחום השרות ראוי שיתייחסו המנהלים בכובד ראש לקריטריונים בגיוס עובדים. על המנהלים לקבוע מהן התכונות שעובדי החברה חייבים בהן, ומהן התכונות החשובות פחות. לא פעם אני נאלץ להתעמת מול מנהלים ולציין כי עובדי שרותאינם חייבים להיות התלמידים הטובים ביותר בכיתה, אלא בעלי יכולות אינטליגנציה רגשית, אמפטיה ומיומנויות שירות גבוהות".

לקבלה מידע נוסף אנא הזן את הפרטים


"פשטות" זאת כל התורה על רגל אחת בעולם השרות

האם מריבות וצעקות הופכות להיות דרך מקובלת שבה לקוחות של חברה מתקשרים עם מוקד שרות הלקוחות? אנו חייבים להבין כי היה וניתן ללקוחות שלנו אפשרות להסביר בפשטות מה הם באמת רוצים – זה יקל עלינו כנותני שרות. לדוגמה, חישבו למשל על משרד ארכיטקטים: היכולת של הלקוח להסביר את הצרכים של המבנה החדש תשפיע על יעילות התכנון ועל איכות המוצר הסופי. אני פעם אחר פעם מציג כי ארגון באופן כללי עוסק בתחום השרות בהעברת מטלות מכוח אדם מיומן (עובדי החברה) לכוח אדם לא מיומן (לקוחות החברה) – אני ממליץ כי חובה להוביל תהליכים בהם יש לפשט את המשימות שמוטלות עליו- על הלקוח. נהלו את הלקוחות על ידי יצירת תהליכי עבודה פשוטים וידידותיים.

שימור זול יותר מגיוס לקוח חדש

פרנסס פריי, מרצה לניהול בבית הספר למנהל עסקים של אוניברסיטת הרווארד וכמומחית בתחום השירות, ערכה מחקר מקיף על חברות מצליחות בארצות הברית - המדינה שטבעה את המנטרה הידועה: "הלקוח תמיד צודק". מהניסיון שצברנו בתהליכים מורכבים של ייעוץ אירגוני, אנו מדגישים שוב ושוב, חזור והדגש כי "לא לעולם חוסן". לקוחות מסורים וותיקים וחדשים זקוקים "לשרות יוצא מהכלל" אחרת יחפשו אלטרנטיבה אצל המתחרים. זאת מנטרה אותה אנו מנסים ללמד את הארגונים והמנהלים בתהליכי הייעוץ והליווי שאנו מבצעים בתחום שיפור התפעול, השרות וניהול הלקוחות.

פותרים בעיות יוצרים צמיחה

בעולמות העסקיים ובתחומי התעשייה וההי טק ומול חברות הנהלות ומנהלים - אנו יוצרים פתרונות גדולים יותר בתחום שרות הלקוחות והתפעול לבעיות הגדולות ו"החוליות החלשות" המוצגות לנו. אנו יוצרים תועלות מוחשיות וערך ללקוחות הזקוקים להדרכה וליווי בתחום. ישנם רגעים בתוך תהליכי הייעוץ הארגוני, פיתוח עסקי והובלת תהליכי שינוי וצמיחה מול הנהלות ומנהלים בו אנו חייבים לגרום לכולם להבין כי אנו חייבים להכיר היטב את גודל הבעיות בכדי להיות מסוגלים להביא פתרונות אפקטיביים ויעילים יותר. לקבלת מידע נוסף על שמירה של המובילות בתחום שרות הלקוחות - לחץ כאן לפניה ישירה למשה.