לא פעם, ואולי תמיד מרבית הרפורמות הארגוניות מתבצעות תוך גילוי התנגדות משמעותית של העובדים והמנהלים לעצם שינוי – כל שינוי. לא פעם זה מלווה במאבקים מול קבוצות עובדים או מנהלים, ועדי עובדים, ההסתדרות ועוד. הדרך להתמודד עם ההתנגדות לארגון מחדש ועם הובלת תהליך השינוי היא באמצעות אימוץ תהליך הדרגתי מבוקר שלעובדים ולמנהלים חלק חשוב בהובלתו.  אנו מאמינים כי גישת ניהול שינויים באמצעות הגדרת תפקידים הבאה מצד העובדים והמנהלים - מבטיחה שינוי ארגוני תוספתי, הדרגתי ובעל רמת התנגדות קטנה יותר.

שינוי יוצר התנגדות

התהליך שלנו למתן הכוח לעובדים להגדיר את תפקידם, ניתוח עיסוקם ותיעדוף משימותיהם מהווה כלי לכוונון העובדים והמנהלים לעבר ביצוע מיטבי של עבודתם, ומצמצמת למינימום את ההתנגדויות. כיועצים ארגוניים העוסקים בהובלת תהליכי שינוי צמיחה ורה ארגון (ארגון מחדש) אנו חושבים כי בכל תהליך של הובלת שינוי וניהול רפורמות לשם צמיחה יש חובה להתבסס על אותם ארבעת העקרונות המרכזיים, המפורטים בהמשך, המהווים נר לרגלנו ואותם אנו מקפידים לממש בהקפדה מול לקוחותינו מכל הסגמנטים של המשק הישראלי.

שינוי ארגוני אפקטיבי מאופיין בשיתוף כלל הגורמים בארגון.

הבסיס הראשון הינו הלקוחות: יצירת שביעות רצון ללקוחות ע"י עמידה בלוחות הזמנים, הורדת עלויות, והעלאת רמת האיכות. הבסיס השני הוא העדכנות הטכנולוגית: חדשנות הן ע"י השבחת כ"א והן ע"י חידוש ציוד העיבוד ויצירת יכולות טכנולוגיות מגוונות. הבסיס השלישי מתבסס על האנשים: ההון האנושי הוא הנכס החשוב ביותר נלמד לטפחו, לגרום לרווחתו ולהכשירו על מנת ליצור מוטיבציה ויכולת מקצועית.

הבסיס האחרון ואולי החשוב ביותר על פי הבנתנו עומד על החזון והתרבות של הבעלים המנהלים והחברה:  המטפחים  יוזמה, יצירתיות עם יחסי אנוש טובים וערכי מוסר. החזון הבסיסי של תהליכי שינוי וצמיחה מתבסס בעקרון  על איתור מנועי צמיחה חדשים. יצירת ערך ותועלת מוכחת ללקוחות בהשוואה למתחרים. שיתוף פעולה ויצירת תקשורת וסינרגיה בין עובדים ומנהלים כחלק מרכזי המשלים את הנחיצות בעדכנות טכנולוגית תמידית. יצירת ערך לעובדים ללקוחות ולבעלי המניות, זאת באמצעות טיפוח הדרכה והעצמה של עובדים ומנהלים בתוספת אימוץ קוד התנהגות המוקיר מצוינות, יושרה וחתירה לעמידה ביעדים אישיים וקבוצתיים.

הזמן הנכון לשינוי?

החודש משפטי המופת העוסקים בנושא והשאירו בי חותם קשורים לתחום של תהליכי רה ארגון והנהגת שינויים ורפורמות אפקטיביות. משפט שמציג היטב את הפחדים של ארגונים ואנשים מתהליכי שינוי ורה ארגון מדבר על הפחד מהלא נודע: • "צל שלפעמים מפחיד אותנו.. הוא בסך הכול תקווה למציאתו של מקור אור קרוב". מקור בלתי ידוע. היה ונדע להפוך את הפחד מהצל לתחושת ההקלה של איתור האור, סביר להניח כי הצלחנו בתהליך אל מול העובדים והמנהלים.

המשפט השני מתחבר מצוין לרעיון האומר מתי נכון להתחיל ולהניע תהליך של שיני ארגוני ורה ארגון. מרטין פישר קובע ואני מאד מתחבר אליו כי כאשר ארגון ומנהליו מגיעים למקום בו אנשים ומנהלים מתעייפים."מסקנות הן המקום שאתה מגיע אליו כשאתה מתעייף מלחשוב". מרטין פישר. זה הזמן להניע את תהליך החשיבה על הרה ארגון בנדרש בכדי להחזיר את "החיות" והברק בעיניים של המנהלים והעובדים בארגון. עכשיו היה נכון כי כל אחד ישקול מה רמת גובה "העייפות" בארגון?

הגדרות תפקיד וניתוח עיסוקים נדרש בתהליכי שינוי, צמיחה וארגון מחדש

כחלק מארגון מחדש - הגדרת תפקיד ניתוח עיסוקים ותעדוף משימות תוך התמקדות בפרט ובתוצאות והתועלות המדידות, מהווה כלי בעל ניסוח מדויק - הגדרת תפקיד מנסחת סטנדרטים גלויים ותהליכי הערכה: הגדרת מטרות, יעדים, מדדי הצלחה כמותיים. הדגש גדול יותר בפיקוח על תפוקות: תגמול על תפוקות נמדדות.  גישה ניהולית ממוקדת תוצאות ומתן מרווח גדול יותר לעובד ולמנהל-הגדרת יעדים, משוב. זאת אפשרות רצויה של שילוב שיטות ניהול מתקדמות – כגון "אפקט פיגמליון" בניהול, המשתלבת ומתאימה למגוון גישות ניהולית עדכניות.

תהליכים אלה יחד עם גישות עדכניות בניהול  יוצרים תשתית לגישות נוספות. למשל, משתלבת באורח מלא בגישת תוכניות עבודה מקושרות תקציב המבוצעת בימים במגוון לא קטן של חברות וארגונים עסקיים ותעשייתיים. אנו ממליצים כי בתהליך הגדרת תפקיד תבוצע שיטה שאותה פיתחנו ואותה אנו מיישמים בהצלחה רבה. בתהליכים אנו מתמודדים עם משברים כשלים והזדמנויות כחלק אינטראקטיבי בתהליך היישום. קובץ הגדרות התפקידים מותאם לצרכי הארגון ועולמות התוכן שלו, ומבוסס על מבנה היררכי של סמכות ואחריות.

מה כוללת הגדרת תפקיד נכונה?

 המתודולוגיה שלנו ממליצה כי כל הגדרת תפקיד תכלול את הדברים המרכזיים הבאים:

שם התפקיד - 

הגדרה שם התפקיד זהו השם בו מכנים את התפקיד הנבחר. נקודה למחשבה. כיצד העובד מכנה את תפקידו, לעומת כיצד המנהל מכנה את התפקיד. הסבר ודוגמה עובד רואה עצמו כמנהל תחום ואילו המנהל מכנה את התפקיד כראש קבוצה. מעבר למשמעות הכיבוד של השם (כאשר "מנהל תחום" בקונוטציה של מנהל בדרג משני, נחשב ליותר יוקרתי מסתם "ראש קבוצה" בקונוטציה של פחות ממנהל?), יש לשמות השונים גישת יחס אל השכר (מנהל תחום צריך להשתכר יותר מראש קבוצה?) אל האחריות (מנהל תחום אחראי יותר מראש קבוצה?) ואל האמצעים (מנהל תחום צריך להיות מצויד באמצעים טובים יותר כאמצעי סטטוס, כמו למשל, רכב צמוד וטלפון נייד, בהשוואה לראש קבוצה?)  הדרך הנכונה שם התפקיד כפי שהמנהל רואה אותו לאור המבנה הארגוני של הארגון אך מקובל לחלוטין על העובד והמנהל מהצד השני.

מטרת התפקיד - 

מסביר מה צריך העובד לבצע בתפקידו. הגדרה המסבירה מה צריך העובד לבצע בתפקידו עונה על השאלה, "לשם מה אני פה?" בעייתיות: לעיתים הגדרה מבטאת לא את מטרת התפקיד, אלא את המרכיבים הפונקציונאליים שיש לו. (יש הבדל בין המטרה להגדרת הפונקציה.) דוגמא למשל, מטרת התפקיד לגבות כספים מלקוחות, מבטא למעשה את מה עושה העובד בתפקידו לכן נציע מטרה פחות ממוקדת - הגברת הכנסות ושמירה על תזרים בחברה. הקביעה: ישנה עדיפות להסביר את המטרה דרך העשייה (פונקציה) של התפקיד.

תחומי אחריות - 

הגדרה התחומים שהם "נחלתו" הבלעדית של העובד ואו המנהל וחלוקתם על פי תחומים מקצועיים מקובצים מידי יוצרת בעייתיות לעיתים. ישנם תפקידים שתחום האחריות עליהם אינו בלעדי לעובד נתון. ההצלחה בתפקיד מתחלקת בין יותר עובדים. דוגמא בשיתופי פעולה עם עובד אחר יתכן שפעולותיהם יהיו באחריותו של העובד השני ולא רק העובד נשוא ההגדרה. הקביעה של תחומי אחריות יפורטו ברמה מקסימלית ביחס למטרות התפקיד, ובהתאם לתפיסת התפקיד על ידי העובד והמנהל כאחד.

מערכת הכפיפות הארגונית –

כפיפים, עובדים תחת ניהול ישיר, עמיתים, מנהל ישיר ומנהל מעליו. מיקום בהיררכיה הארגונית. בחינה של כפיפות מטריציונית? הכיצד מונעים "בריחה" לפינות? הגדרה  - של מערך היררכי של התייחסות העובד למנהל ביחסי עבודה נתונים. בעייתיות - ישנן סוגי כפיפות שונים כפיפות ראשית ומשנית, כפיפות מקצועית מול כפיפות מנהלית, וכן ארבעה סוגי ממונים: ממונה ישיר מול עקיף, ממונה תיאום (לביצוע תפקיד) ו/או ממונה נוסף ביחד עם הממונה הישיר. הקביעה - יחס לשני סוגי כפיפות: כפיפות ראשית, ומאידך כפיפות משנה או מקצועית של העובד למנהל משותף או מקצועי, מעבר למנהל הראשי, ויוצג רק ממונה ישיר מוביל. במקרה הצורך יתווסף ממונה נוסף/ עקיף/תאום בהתאם.

מטלות עיקריות- 

פירוק תחומי אחריות למשימות עיקריות ומשימות משניות חשובות. זאת תחת ההגדרה הכוללת של ניהול אישי ומקצועי אפקטיבי המוגדרת כתנאי ביצוע העיסוק כחלק מהסכם הנערך בין המנהל לעובד, כשכל צד מתחייב לבצע את המוטל עליו, בהתאם לתחומי האחריות הנתונים. פירוק של תחומי האחריות לפעילויות משנה. נקודה למחשבה פירוק המטלות לגורמים מביא לידי כפילויות, עודף או חוסר של פעילויות. הדרך הנכונה מטלות יפורטו ברמת "אחריות וסמכות" מוסכמים של תחומי העבודה.

גורמי קשר בתוך ומחוץ לחברה - 

גורמים וארגונים שונים בתוך הארגון ו/או מחוצה לו, איתם נמצא בקשר בתוקף התפקיד. בעתיד יכול לשמש כבסיס להכנת נהלים העוסקים במיפוי מערך קשרים ותהליכי עבודה וניצול יעיל יותר של חלוקת זמן ומשאבים. הגדרה. מיהם לקוחות הפנים והחוץ של העובד, עם מי נמצא העובד בקשר, ביחס לביצוע של המטלות שלו במהלך ביצוע תפקידו. נקודה למחשבה. יש להגדיר תחילה את קהל היעד באורח מדויק. הסבר ודוגמה. יש למפות את כלל גורמים שונים בתוך החברה/ המפעל/ הארגון ו/ או מחוצה להם איתם נמצא בקשר בתוקף התפקיד. הדרך הנכונה. יש לשאוף להקצות זמן ייעודי לכך בכדי למנוע בזבוז. הנושא יוצג רק לאחר קביעת מטרות התפקיד ותחומי האחריות שלו הכוללים תעדוף משימות והקצאת זמן.

תפוקות נדרשות ומדדי הצלחה -

תוצאה מצופה, מפורטת, ניתנת לבדיקה ומדידה לתאריך שנקבע מראש. הגדרה מהן התוצאות הנדרשות לביצוע תפקידו מול לוח זמנים לביצוע המטלה/תפוקה הנתונה. לעיתים ישנן תפוקות מובנות מאליהן, אולם נחוץ להדגיש אותן כדי למנוע בלבול בביצוע. דוגמה תוצאה מצופה, מפורטת, ניתנת לבדיקה ומדידה לתאריך שנקבע מראש (שנה, חצי שנה, רבעון) .הקביעה התפוקות מוצעות רק ביחס למטלות המורחבות לכדי תפוקה מול לו"ז.  לא פחות חשובים הם מדדי הצלחה – להערכת ביצוע המטלות. הגדרה פרמטרים למדידת הביצוע בפועל כולל הערכת התוצאה. נקודה למחשבה לעיתים אירוע הערכה לא מוצג באופן היררכי (מרמה בסיסית לרמה גבוהה יותר) זה יוצר בלבול בינו לבין המרכיב המהווה בעצמו פרמטר למדידה. הסבר ודוגמה - כשמבקשים למדוד הישג ע"י ציון הנמדד לפי אחוז- למשל ציון עובר שהוא 51% = הישג או הצלחה. הדרך הנכונה והמומלצת - כל פרמטר אשר עשוי להסביר את ההצלחה של העובד.

אמצעי בקרה ואימות -

כיועצים ארגוניים העוסקים בהדרכה וליווי מנהלים ועובדים, דוחות ודיווחים בכתב או בישיבות צוות קצרות ו/או פ"ע המאשרים את תוצאות ואת מדדי ההצלחה באמצעות פרמטרים לאימות הביצוע בפועל של התוצאה. נקודה למחשבה בלבול בין האימות להצלחת הביצוע.  הסבר ודוגמה-  כנגד מה אנו משווים את הצלחת הביצוע בפועל. נקודה למחשבה מה שקובע את הצלחת העובד כי הגדרה הערכת הביצוע של המטלות. נקודה למחשבה מדד יכול להיות סובייקטיבי ו/או חד ממדי. הסבר ודוגמה למשל - שביעות רצון נחשבת למדד להערכת הביצוע. כידוע, שביעות רצון הינה סובייקטיבית ונתונה למשתנים רבים מעבר לביצוע של העובד משתנים אחרים כגון יחסי אנוש, מצב נפשי ועוד.

תן לעובדים לקחת חלק בהגדרות התפקיד שלהם

לסיכום, אנו ממליצים כי לכל עובד או מנהל בארגון תהיה הגדרת תפקיד. בתהליך יהיה העובד ו/או המנהל חלק מרכזי מכתיבת הגדרת התפקיד, תחומי האחריות, תיעדוף המשימות והתוצרים המצופים. המסמך ייחתם על ידי העובד או המנהל שלצד חתימתו יופיעו החתימות של המנהל הישיר והסמנכ"ל הרלוונטי או אפילו המנכ"ל. בתקופת החניכה לא יינתן לעובד  הגדרת תפקיד מפורטת. הוא יבצע אותה אחרי מספר שבועות או בסוף שלב הלימוד והחניכה. על פי האמונה הניהולית שלנו – המנכ"ל ואו המנהל הישיר אחראים על ניהול המשאב האנושי כאחריות ישירה ומלאה. אנו פחות מאמינים בהעברת האחריות המלאה לאגף משאבי האנוש שיש לו חשיבות רבה בתהליכים תומכים.

מלוא האחריות נופלת וחשוב כי תישאר בפתח דלתו של המנכ"ל או המנהל הישיר. אנו משתדלים להביא ערך מדיד ותועלות מוחשיות למנכ"לים, מנהלים ועובדים בכירים הנמצאים בצמתים קריטיים של הובלת תהליכי שינוי, צמיחה ורה ארגון בארגון אותו מובילים ואף בחייהם המקצועיים. אנו שמחים להציג חלק מסיפורי ההצלחה שלנו. שואפים תמיד ופועלים בכל מצב ליצור מודל של win – win ארוך טווח. היה ואתם שוקלים לבחון האפשרות להובלת תהליך של שינוי צמיחה ושינוי ארגוני, אנו נשמח להיות עבורכם פרטנר לחשיבה ולהתלבטות לגבי הדרך הנכונה להניע תהליך מורכב זה. צרו קשר ישיר למשה גרימברג או צלצל : 054-4814332