המבנה הארגוני הוא הגרעין לפעילותו של הארגון, ואפילו אם המבנה הארגוני שלכם "פשוט קרה או נוצר מעצמו", יש מקום לחשוב על עיצוב המבנה הארגוני וביצוע שינויים בו, שמטרתם לייעל את פעילות הארגון ולהגדיל את הרווחיות וההתאמה לחזון ולאסטרטגיות הפעילות של הארגון לטווח ארוך. ממשבר לצמיחה באמצעות שינוי מבני ומיתוג. אם גם בארגון שלכם "צצות" מחלקות על פי הצורך או כפתרון לבעיות פרסונליות או פוליטיות (ולא על פי עיצוב מודע של מבנה הארגון), אם צוותים גדלים וקטנים באופן ארעי – אולי זה הזמן לחשוב על קביעת תכנון אסטרטגי לארגון שיכלול התייחסות למבנה הארגוני הקיים, וביצוע שינוי מבנה ארגוני – מהלך עמוק שתועלותיו רבות ומדידות. מתי מגיע הזמן לשקול שינוי מבנה ארגוני?

ממשבר לצמיחה

כעוסקים ביעוץ ארגוני אנו תמיד מציגים כי שינוי מבנה ארגוני הינו הבחירה לתכנן מחדש את כל החלוקה הפנימית לחטיבות או אגפים בארגון. הבחירה במבנה הארגוני הקיים מהווה תשתית, גרעין, לתחושת היציבות של העובדים ולהרגלי עבודה הקיימים כיום, ולכן, שינויים במבנה הארגוני נעשים לעיתים רחוקות וכאשר יש בהם צורך בעיקר אם הם מהותיים וכוללים יותר מאשר העברה של מספר קטן של עובדים ממחלקה למחלקה. את השינוי הארגוני חשוב לעשות מתוך חשיבה אסטרטגית, מעמיקה ועל פי עקרונות אסטרטגיים שנקבעו להשגת יעדי הארגון בעתיד. המנהלים אשר ייבחרו להוביל את השינוי יתבקשו לתמוך בעובדים בתקופה בה הם יבטאו תחושות של חוסר יציבות וקשיים בהתמודדות עם החדש.

להמציא את עצמכם מחדש..

כשאתם כמנהלים ואו כבעלי חברות מגיעים לתקופות שפל ומשבר, אסור להרים ידיים. בחייה של חברה עסקית תקופות כאלה מגיעות אחת לכמה שנים. רבים לא מצליחים לשרוד. מעטים מצליחים לצמוח ולהיבנות מהמשבר ולבנות עתיד טוב יותר לחברה לשנים הבאות. בתקופות משבר זה בדיוק הזמן להמציא את עצמכם מחדש. להפוך אולי מחברה שמונעת על ידי "כוכבים" בודדים לחברה שבנויה יותר על שיתופי פעולה וניהול מטריציוני.

אני מבקש לעלות כאן כחומר למחשבה שישה נושאים מרכזיים בתהליכי שינוי ומיתוג חדש וצמיחה:

• הראשון: שינוי סגנון המנהיגות:

  הנהגה משתפת פעולה פירושה שיתוף אחרים בתהליך קבלת ההחלטות, אוזן קשבת לרעיונות, מציאת מכנה משותף והגעה לפשרות. המחיר פעמים לא קל ומחייב שינוי בתרבות הארגונית.

• השני: שינוי התמריצים ומודל ההנעה:

  תאכפו תרבות ניהול חדשה של שיתוף. התחילו למדוד את המנהלים שלכם לפי האופן שבו הם משתפים פעולה עם השינוי התרבותי בארגון. יש חשש כי כתוצאה מכך, 30%- 15% מצוות המנהלים הבכירים שלכם יחליט לעזוב, בגלל שלא אהבו את הגישה החדשה או שלא הצליחו להסתגל אליה. אין מה לפחד מאיבוד "הכוכבים" שלא מסתגלים לשינוי. הרווח באימוץ דרך חדשה תביא לשינוי. הרווח יתבטא מידית בהתאמת דור המנהלים הנשאר לתרבות ארגונית משתפת ופתוחה.

• השלישי: שינוי המבנה הארגוני:

  היה שווה לחזור ולבדוק באם מבנה ארגוני של חברה פונקציונלית טוב ומתאים יותר מאשר מבנה של חטיבות או של מרכזי רווח עצמאיים? לתת כלים לפורום ההנהלה העוסק בפיתוח, בשיווק, במכירות, ייצור ותפעול יכולת להסתכל על "התמונה הרחבה" הארגונית. כך נדמה שהמערכת תדע לעבוד על מספר עצום של הזדמנויות חדשות מבלי שיהיה בזבוז משאבים מיותר.

• הרביעי: שינוי תרבותי בסגנון העבודה:

  כדי לוודא ששיתוף הפעולה בקבוצות הניהול בתאגיד או בחברה ולא יהפוך למסורבל מדי, היה נכון לאמץ תהליך המכונה "חזון, אסטרטגיה, ביצוע". ראשית, פיתוח חזון: כיצד תיראה ההצלחה בעוד שלוש שנים? בעוד 5 שנים? ולא לפחד מלתכנן את התמונה העסקית אפילו לעוד 10 שנים. לכל אחת מהתקופות היה נכון לבנות ולפתח אסטרטגיה מתאימה: כיצד ניתן להצליח בשוק זה? ולאחר מכן מעבר לביצוע: מי צריך לעשות מה ב-12-18 החודשים הבאים? בהתאמה לכל שלב ושלב בחזון קצר המועד ובחזון לשנים הבאות. אימוץ תהליך פשוט זה יוצר שפה משותפת, הבנה על הדרך והמטרות וכתוצאה מכך העבודה מתבצעת ללא כפילויות והתנגשויות בין המנהלים.

• החמישי: יצירת תקשורת ישירה שימוש בכלי מדיה חברתית חוצי ארגון:

  בדקו את פורמט שיתוף מידע בארגון? ראו באם המידע והבעיות מועברות לידיעתם של רבים. השתמשו בכלים ליצירת מפגשי העשרה היה וצריך אף באופן וירטואלי, בדרך כלל "החוליות החלשות" ו"צווארי הבקבוק" נחשפים על ההתחלה. שיתוף עד כמה שיותר עובדים ומנהלים בתהליכים מביא לתוצאות. זהו שינוי תרבותי ומנהיגותי נחוץ. ככל שתבינו שמידע נכון שיהיה נגיש לכולם כך תופתעו מהתרומה מקרב מנהלים ועובדים במדרגים הנמוכים ביותר. בנו קבוצות עבודה הטרוגניות לפתרון בעיות בארגון. השתמשו בהם לאימוץ תרבות של חדשנות ויזמות ככלי לצמיחה.

• השישי: צרו לכם עד כמה שיותר "סוכני שינוי":

  זהו רכיב קריטי בהובלת השינוי המוצלח. הימצאותם או רתימתם של סוכני השינוי כמי שמוביל בפועל את השינוי בארגון, בסביבות הפעולה השונות. סוכני השינוי יכולים להיות פנימיים, דוגמת עובדים, מנהלים או גורמים חיצוניים כיועצים ארגוניים הפועלים בארגון, או חיצוניים, כדוגמת יועצים חיצוניים. ראו כי מצאתם "סוכני השינוי" שלהם עוצמה כמו ידע, אישיות וכריזמה, ובעיקר מוניטין או מהימנות מקצועית, ולא פחות חשוב שיהיו בעלי הון חברתי המספק גישה נרחבת לקהלים בתוך הארגון לרשתות חברתיות פנימיות ומשאבים.

פגישת היכרות ללא התחייבות

לסיכום, הובלת שינוי בארגונים הינה משימה מורכבת, המצריכה איזון בין גיבוש אסטרטגיה רלוונטית ביחס למצב הארגוני הנתון ברמת העובדים, המשאבים, הלקוחות, הבנה של סביבת הפעולה, והתמודדות עם התנגדויות לשינוי. כל שינוי בארגון מלווה בתחושת חוסר וודאות ואובדן שליטה ועלול לגרום לתחושת לחץ ומתח בקרב המנהלים והעובדים. התנגדות לשינוי מונעת הסתגלות וחדשנות של הארגון ועלולה להביא לכישלון בהטמעת השינוי הארגוני.

התנגדויות לשינוי

כאשר העובדים מביעים את ההתנגדות בצורה גלויה על ידי שביתות והאטת עבודה, קל יותר להנהלה להתמודד עימה. אך לעתים הסימפטומים מובעים בצורה עקיפה על ידי חוסר מוטיבציה לעבוד, העלאת הטעויות בעבודה, הבעת חוסר נאמנות לארגון ועוד. זיהוי הגורמים להתנגדות והבנתם מסייע בהתמודדות איתם וביישום אפקטיבי של השינוי הארגוני. בואו ומחשוב יחד הכיצד ניתן להימנע מטעויות?

סיעור מוחות במתנה

כאן באפשרותך להניע תהליך ראשוני של חשיבה משותפת. לקביעת פגישת היכרות בה נדון על מהות התהליך הנכון שיכול להניע תהליך שינוי המבנה הארגוני והתאמתו לשוק ולמתחרים. צרו קשר עם משה גרימברג במייל abc@nihul4u.co.il או בטלפון 054-4814332. לקריאת פוסטים ניהוליים  נוספים במגוון נושאים, סיירו בבלוג: https://www.nihul4u.co.il/blog/