ארגונים משלמים "מחיר" יקר במיוחד על העסקת מנהלים החוששים למעמדם או כאלה בעלי דימוי עצמי נמוך.  לאורך השנים, במגוון רחב של ארגונים, נחשפתי לתופעה מדאיגה שלעיתים דרגי ההנהלה הבכירה כלל אינם מודעים לה –  עובדים ומנהלים טובים קמים, מרימים ידיים ועוזבים את מקום עבודתם כתוצאה מתהליכי התעמרות שהם חווים ממנהליהם הישירים. ברוב המקרים, אלה האחרונים הם בעלי פרופיל מנהיגותי וניהולי נמוך החרדים תמיד למעמדם. לעיתים קרובות, לתופעה זו השפעות הרסניות על התרבות הארגונית בכלל ועל בניית שדרת המנהלים הצעירים, בפרט.

דפנה (שם בדוי), מהנדסת בקרת איכות, בוגרת הטכניון עם ניסיון של למעלה מ- 10 שנים, התקבלה לתפקיד מנהלת מחלקת בקרה ואיכות במפעל תעשייתי מוביל המעסיק כ- 500 עובדים. המפעל נוהל כ"אחוזה פרטית", בלשון המעטה, למרות שהיה חלק מתאגיד בורסאי. תקופת עבודתה כמנהלת מחלקת בקרה הייתה, לדבריה, "קשה ובלתי נסבלת". התרבות הארגונית של המנהלים הישירים הייתה קלוקלת. רעיונות והצעות לשיפור, שיושמו על ידה, לא זכו כלל לקרדיט. הם יוחסו למנהלים ולבעלים. מנגד, כל אירוע של כשל ו/או טעויות של המחלקות השונות בייצור נזקף לחובתה ללא כל סיבה. חודשים של סבל ותסכול הובילו, בסופו של דבר, לכך שהמפעל איבד את מנהלת אבטחת האיכות שלו.

מנהלים עם דימוי עצמי נמוך הופכים למנהלים מתעמרים

אף לא אחד מדרגי הניהול עצר את התהליכים המבישים. המערכת לא רק הפסידה מנהלת טובה אלא אף נתנה גיבוי למנהל, שסביר להניח כי המשיך לעבוד ולחזור על אותו דפוס התנהגות של התעמרות ופגיעה שלא לצורך במנהלים ועובדים מוכשרים. מנהלים שכאלה מתאפיינים בדפוסים פסיכולוגיים המסתירים את הצורך שלהם להיות בשליטה מתמדת, להיות תמיד צודקים ולהרגיש כי הם החוליה החשובה ביותר בארגון. בדרך כלל, כישוריהם המקצועיים והבינאישיים נמוכים משמעותית מאלה של העובדים והמנהלים שלהם. הם סובלים מ"חרדת ביצוע" הנובעת, על פי הבנתי, מדימוי עצמי נמוך, ללא כל קשר לעולם העבודה.

המלצתי – כשאתם, כמנהלים או כעובדים בתפקידי מפתח, מרגישים כי במקום עבודתכם מישהו מנסה להתעמר בכם, היה נכון כי תנסו לקבוע גבולות גיזרה בנושא של "המותר והאסור" מבחינתכם. מומלץ לעשות זאת ברגישות ובעדינות תוך שמירת כבודו של המנהל. לאורך השנים המציאות מוכיחה כי ארגונים לא מצליחים לאתר מראש את אותם מנהלים הסובלים מדימוי עצמי נמוך המביא, ברוב המקרים, לפגיעה ישירה ואנושה במנהלים ובעובדים הכפופים להם. מנגד, ההמלצה להנהלות ולמנכ"לים, המצליחים לזהות מנהלים פוגעניים ומתעללים, היא לעצור את התנהגותם של אלה האחרונים בכל דרך שהיא, ויפה שעה אחת קודם. התוצאה המיוחלת תביא לכך שהן ההנהלות והן הארגון יזכו לשדרת עובדים ומנהלים ברמות הביניים שיציגו תפוקות גדולות פי כמה וכמה בהשוואה לעבודתם תחת דפוסי ניהול הכוללים זריית פחד ואימה.

דרישה לעמידה ביעדים והקפדה על לו"ז אינם מהווים פגיעה בעובדים

 בשלב זה אבקש להיות מאד מדויק. לא כל העובדים המתלוננים על מנהלים אגרסיביים חווים התעמרות בעבודה! עובדים ומנהלים שאינם מרוצים מעבודתם ומביעים זאת באגרסיביות או, לחילופין, עובדים שמסיבותיהם הם לא רוצים לבצע משימות אינם כלולים בהגדרה של עובדים החווים העסקה פוגענית. חוסר שביעות רצון, תחושת עלבון, כעס ותסכול או לחץ קיצוני – אלה בפני עצמם אינם מעידים על התעללות רגשית ו/או התעמרות.

למיטב הבנתי וניסיוני, לא תמיד קל לקבוע היכן עובר הגבול הדק בין דרישות "לא נעימות" של מנהל מעובדיו לבין התעללות, בין ביקורת מוצדקת לביקורת משפילה ומרושעת, בין התנהגות תובענית להתנהגות דורסנית. מקובל לומר, שההבדל טמון בכך שהתעמרות היא התנהגות שיטתית הנמשכת לאורך זמן ומטרתה להחליש, להקטין, לשלוט, לבודד ולפגוע, והיא יכולה לכלול פרצי זעם, לעג והשפלה, האשמות שווא, חדירה לפרטיות, בידוד חברתי ומקצועי ואפילו חבלה בעבודה ואיום בפיטורים. כיצד אנו, כמנהלים בכירים ובעיקר כמנהלי משאבי אנוש, יכולים לזהות התנהגות כזו ו"להציל" עובדים ומנהלים טובים ובעיקר לתרום לשורת הרווח?

 המחקרים בשנים האחרונות מצביעים על מספר טיפוסים של מנהלים מתעמרים

  • המנהל האגרסיבי הצורח והמתלהם – מטרתו לשלוט באקלים הרגשי של מקום העבודה, להפחיד ולשתק את הקורבן המזדמן. בכל פעם המנהל "מתנפל" על זה המזוהה כחלש. באמצעות התנהגותו זו הוא מבקש לשתק ולהטיל מורא גם על עמיתיו של הקורבן, ש"מורידים ראש" מחשש שהם יהיו הבאים בתור.
  • המנהל המעביר ביקורת ויודע תמיד את כל התשובות לכל השאלות – הטיפוס הזה מייצג את אוסף שיטות ההתעמרות העלולות לגרום לנזק הרב ביותר. הוא פועל מאחורי דלת סגורה, דבר המקשה על קורבנו להעלות טענות נגדו, מאחר שמדובר במילה של העובד כנגד מילה של המנהל המתעמר. לרוב, לצערנו, יאמינו למנהל, ולאו דווקא לעובד הכפוף אליו. השיטה של "המבקר" היא להשיג שליטה בתפיסת המסוגלות של הקורבן עצמו, מתוך ניסיון לגרום לו להגדיר את עצמו מחדש כחסר יכולות. כך יעצים המנהל את עצמו ואת יכולותיו.
  • המנהל המחבק והמכה בו זמנית – איש בעל נטיות פסיכולוגיות בעייתיות הנגרמות בדרך כלל מדימוי עצמי נמוך. לי אישית דמות זו של מנהל מזכירה את משל העקרב והצפרדע – העקרב אינו יכול לשנות את טבעו גם אם הוא מבטיח שישתנה. הוא ממשיך להקיש ולפגוע גם באלה המנסים לעזור ולהציל אותו מטביעה. מנהל זה מחובר היטב לפוליטיקה הארגונית. מצד אחד, חברותי ומבין ומצד שני, לא מהסס לפגוע ולהשפיל. מעין ד"ר ג'קיל ומיסטר הייד. ביד אחת הוא מחבק ומהלל אתכם, וביד האחרת הוא לא פעם מחפש להזיק ולפגוע.
  • המנהל הלא משתף, זה ששומר את כוחם של המידע והמשאבים רק לעצמו – זאת התעמרות השונה מהותית משלוש הדוגמאות הקודמות. כאן התהליכים הפוגעניים מתמקדים, למשל, במניעת מידע, גישה ומשאבים ובמניעת השימוש במלוא היכולת והכישורים של העובדים והמנהלים הכפופים לו. בדרך כלל, מנהל מסוג זה הופך את הסובבים אותו ל"חוטבי עצים ושואבי מים". לא תמיד אדם זה נמצא בעמדת ניהול. הוא עשוי להיות כל דמות במקום העבודה שדרכה עוברים מידע או משאבים חיוניים אחרים, וביכולתה לסנן אותם כמעט תמיד ובכך למנוע מהקורבן את הנדרש לו על מנת לבצע את עבודתו ולהצליח בה. למשל, הצבת לוחות זמנים לא הגיוניים שגורמים לחץ רב ומופנים רק אל הקורבן, תוך סימונו כחוליה חלשה; מניעת שיתוף פעולה או הדרכה ותקציבים הנדרשים להשלמת המשימה. אם אלה נמנעים רק מאדם אחד, הוא הופך לקורבן. כאשר האחרים מקבלים אותם, זוהי התעללות והתעמרות.

במה נבדלים מנהלים טובים ממנהלים מתעמרים?

מתברר כי למנהיגים טובים יש כוח רב להטות את רגשותיהם של כולם. אם ישכילו להוביל את רגשות אנשיהם לאזור ההתלהבות, הביצועים, ללא ספק, ינסקו אל על. מנהלים פוגעניים ומתעמרים מצליחים לדחוק את האנשים הכפופים אליהם לאזורי האיבה והחרדה. או אז, ביצועי עובדיהם עלולים לרדת משמעותית. תקשורת והפגנת אמפטיה מהווים כלים חשובים למנהלים שאינם פוגעים ומתעמרים.  הקשיבו בצורה אמפתית לכפופים אליכם. נסו להבין את הצד השני. שוב ושוב אנו מוצאים פערים של עשרות אחוזים בין ההערכה העצמית נמוכה למנהלים שעשויים להתפתח ולהפוך למנהלים מתעמרים לכאלה שבעלי דימוי עצמי חזק שכמעט לא מפחדים מהדימוי העצמי והמעמד שלהם בארגון.

בעבודה השוטפת שלנו מול הנהלות ומנכ"לים, בתהליכי ייעוץ ארגוני ועבודה עם גידול שדרת המנהלים הצעירים בארגון, אנו מקנים חשיבות רבה לנושא התקשורת האפקטיבית. ניסיון של שנים בתחום הביא אותנו לפתח כלים לזהות מנהלים מתעמרים ופוגעניים בארגון. אנו ממליצים לכם, כמנכ"לים וכמנהלים בתפקידי מפתח, כי תקצו שעה מזמנכם לחשיבה בדבר הדרך הנכונה לזהות ולהקטין כשלים ניהוליים בדרגי הביניים, בדגש על מנהלים ה"מסרסים" את כל מי שנמצא בקרבתם. מנהלים החרדים תדיר למעמדם עלולים לפגוע בכל מי שמזוהה כפוטנציאל ניהולי העשוי לפגוע במעמדם. כמנהלים הציבו לעצמכם יעדים להעלמת תופעת המנהלים הפוגעניים בארגונכם.

It is All about The People

פיטר דרוקר (1909-2005), הוגה דעות ואבי תורת הניהול המודרנית, השפיע על עולם הניהול במאה ה-20 יותר מכל אדם אחר ותרם רבות לתפיסת הניהול והמנהיגות של רבים מחבריי ושלי. כשהתבקש לתמצת את "התורה כולה על רגל אחת", הוא אמר: "It is all about The People". בתחילת שנות האלפיים פרסם דרוקר מאמר ב – Harvard Business Review היוקרתי ובו זיקק את תמצית הניהול והמנהיגות.

הנה כמה מה-"סודות" על פי אבי תורת הניהול המודרני:

  • עשה את מה שצריך. התמקד במשימות החשובות בפעולות גבוהות תגמול.
  • התמקד בהזדמנויות, לא בבעיות.
  • קח אחריות! על המעשים, על ההחלטות, ועל התקשורת שלך.
  • עלינו לשנות את המעשים בכדי לשנות את התוצאות.

על פי הבנתי, תפקידו של המנהיג / המנהל המקדם לשרת את מנהליו ועובדיו. תפקידו לתת השראה, חזון וכיוון ולהימנע עד כמה שניתן מיצירת חיכוך מיותר. המאמץ העיקרי אינו נגזר מהיעדים אלא מהצורך להתגבר על האינרציות והחיכוך הקיים בשוטף בין האנשים והמנהלים. תפקידו של המנהיג/ המנהל המקדם לתת לעובדיו לנוע אל עבר המטרות והיעדים כמעט ללא "הנחתות", לאפשר לאנשים לזרום ללא הפרעות מיותרות.

מנהלים מקדמים ומעצימים – מה הם עושים נכון יותר?

המנהל המקדם נותן לכל אחד מעובדיו את ההזדמנות לבטא את מלוא היכולות והכישורים, ובעיקר מאפשר לאנרגיות האנושיות שבכל אחד מעובדיו לבוא לידי ביטוי. במקום הלחץ, הוא מאפשר לאנשים להניע את עצמם ולתרום להשגת יעדים ארגוניים ואישיים כאחד. הרעיון המרכזי בתורת הניהול במאה ה- 21 הוא להגיע עד למינימום חיכוך ובזבוז אנרגיה בין אנשים בארגון. ככל שניצור מערכת בעלת מקדמי חיכוך נמוכים ביותר, כך ייטב.

בניגוד למנהלים מתעמרים ופוגעניים, מנהלים מקדמים מפגינים באופן שוטף פעולות והתנהגויות התומכות בערכים של מתן כבוד, משמעות והעצמת העובדים. שיפור כישורי האינטליגנציה הרגשית ומיומנויות התקשורת הבינאישית שלנו כמנהלים יביא בוודאות לשיפור בתוצאות שלנו כמנהלים ובתוצאות הישירות והעקיפות של העובדים והמנהלים שלנו. רובם היו מעדיפים מילה טובה, הערכה, אחריות וסטאטוס על פני תגמול חומרי. מנהל היודע להוביל את רגשותיהם של אנשיו לאזור ההתלהבות – הביצועים עשויים לנסוק אל על. את זה המנהלים המתעמרים לא יודעים לבצע, וחבל שכך!!

אז מה אתם אומרים? כיצד ניתן לאתר ולמנוע מצב בו מתפתחת בארגון תרבות של מנהלים מתעמרים ופוגעניים?

אנו פיתחנו מתודולוגיה המתבססת על ראיונות עומק לאיתור "כשלים ניהוליים" בקרב שדרות הניהול בדרגי הביניים. המשימה אינה רק לאתר את הכשלים. המשימה היא לתת למנהלים כלים לשנות את התנהגותם הניהולית השגויה ובעיקר להפוך אותם למנהלים מקדמים ומעצימים. אשמח לתרום מהניסיון הרב שצברנו לאורך השנים בחברות וארגונים במגוון רחב של תחומי פעילות כמו היי טק, תעשיה מסורתית, אנרגיה ודלק, ואחרים. לפגישת עבודה והיכרות ראשונית, צור קשר עם משה גרימברג- 054-4814332 או שלח מייל ל –  abc@nihul4u.co.il

 נכתב בלשון זכר מטעמי נוחות בלבד, אך מיועד לנשים וגברים כאחד.*