ללמוד מניסיונו של יזם אמזון ג'ף בזוס. הכיצד אמזון הגיעה למחזור ושווי של 27 מיליארד דולר? בראד סטון, בספרו "חנות הכול" הולך ומנסה לנפץ את המיתוס ולנסות להבין מהי השיטה שהצליחה כל כך לייצר מגה חברה דורסנית השולחת ידיים לכל תחום בעולם הסחר המתקדם של המאה ה- 21. מדוע אין יותר הגיון לשלם 100 ויותר דולר למטר מרובע למרכזי קניות בכדי להגיע לקהל שבוי הנחשף בו בזמן לכל המתחרים שלך? למה לא לנהל עם לקוחותיך דיאלוג "באחד על אחד" ברשת מבלי שהמתחרים ינשפו לך מאחור?

ההצלחה של בזוס

נכון לחודשים האחרונים, אחד הספרים הנמכרים בחנות המכוונת הגדולה בעולם עוסק באמזון. עוסק בהצלחה ההיסטרית של ג'ף בזוס. הוא היה הראשון שחשף והטביע עמוקות את עקרונות ה- E – commerce. מה הם העקרונות שהובילו את ג'ף בזוס, ילד מחונן שהפך למנכ"ל פדנט ויוצא דופן עם חזון גרנדיוזי – להקים אתר שימכור הכל בכל העולם – וגם את הדרך הייחודית והשנויה במחלוקת שבה יישם את החזון שלו. האתר שהקים ב־1994 מביתו בסיאטל כדי למכור ספרים באמצעות האינטרנט, שעוד היה בחיתוליו, הוא היום מפלצת קמעונאית מקוונת שמזוהה עם חדשנות, הובלת שוק ולקוחות מרוצים. 

ללמוד מההצלחה של אמזון

החודש משפטי המופת העוסקים בנושא והשאירו בי חותם קשורים לתחום של הצלחה מגה הצלחה ועל מאפיינים אישיותיים המציגים כאלה שהמשימה וההצלחה מקדשת את כל האמצעים. לטוב? או לרע? תלוי מהי נקודת ההשקפה של הקורא. הפתגם הראשון שמתחבר לנושא עוסק בתובנה של אבי תורת הניהול פיטר דרוקר המציג זאת באופן חד וברור: • "הדרך הטובה ביותר לחזות את העתיד, היא להמציא אותו".  פיטר דרוקר. ג'ף בזוס ידע ויודע לחזות טוב יותר מכולם את העתיד. המשפט הנוסף שאני מאד מאמין בו עוסק בהחלטה הנפשית של בזוס לשרוף כל פעם מחדש את הגשרים ללא כל פחד. הוא החליט לנוע קדימה בלבד ולהצליח.  " לעולם אל תשרוף גשרים. עוד תתפלא להיווכח כמה פעמים במהלך חייך, יהיה עליך לחצות את אותו הנהר". גרג אנדרסון. נדמה לי כי משפטים אלה מאפיינים היטב את אישיותו ונפשו של בזוס. הוא לא פחד לשרוף גשרים הוא לא פחד להישאר במקום שכולם ברחו במשבר הדוט קום בשנת 2000.

one stop shop

נחשפתי לספר ולמאמר קצר שפורסם בכלכליסט על ידי קרן צוריאל הררי, ושם התברר כי זה מאד לא עדכני לזהות את אמזון כחנות מכוונת למכירת ספרים. אולם כיום אפשר לקנות באתר כמעט הכל: מגוון עצום של מוצרים פיזיים ממזון טרי ועד ציוד תעשייתי, וגם תוכני מוזיקה ווידיאו, ושירותי ענן ומחשוב. מה שהתחיל כסטארט-אפ הוא היום חברת ענק שמעסיקה מעל 97 אלף עובדים, צומחת באופן עקבי בהכנסותיה שאשתקד חצו את רף 61 מיליארד הדולרים, נסחרת לפי שווי של 176 מיליארד דולר, ומוכרת לאנשים בכל העולם. הרבה חברות אינטרנט יצאו לדרך במקביל לאמזון. מעטות מהן צלחו את משבר הדוט. קום של 2000, ואלה שעברו אותו בקושי, כמו יאהו, מסתכלות על אמזון בקנאה.

המייסד והמנכ"ל מצטייר כגאון אנליטי, יצירתי להפליא, עם הומור ומרץ, שמייצר זרם בלתי פוסק של רעיונות ולא חושש להמר בגדול על מה שהוא מאמין בו; אבל הוא גם אדם כוחני מאוד, שמתפרץ על עובדיו ומדבר בגסות למי שלא עומד בסטנדרטים שלו. ברוחו או ביוזמתו פגעה אמזון במתחרות שלה, כמו ברנס אנד נובל, וכשהוא מחליט שהוא רוצה לקנות חברה מסוימת, הוא מוכן להשקיע מאות מיליוני דולרים כדי לאנוס אותה להירכש. מתברר כי אתה חייב להיות בעל מתאם נפשי והתנהגותי מאד מסוים בכדי להיות מסוגל לדרוס כל מה שזז לידך.

 

המייסד והבעלים של אמזון, ג'ף בזוס – את/ה חייבים להיות נחושים ודורסניים להחריד.
עפ"י תרבותו כמוצג בספר יש לזהות 6 תחומים עיקריים לשכפול ההצלחה.

דרשו תמיד יותר. לחצו על הלימון עוד ועוד..

בזוס מקדש לאורך כל הקריירה שלו את הרעיון של מחויבות טוטאלית לעבודה. מחויבות אישית שלו ושל עובדיו ומנהליו. לדבריו אי אפשר לגדול מהר ולעבור את נקודת האל חזור מבלי לעבוד "כמשוגעים". כמעט 24/7. עם התפתחותה של אמזון מיתן בזוס את התיאוריה שלו וקבע כי עובדיו ומנהליו המוכשרים ביותר מסוגלים לבחור 2 מתוך 3 חלופות. "אתה יכול לעבוד הרבה, קשה וחכם, ובאמזון אתה לא יכול לבחור שניים מהשלושה". רבים מעובדיו ומנהליו מצאו כר פעילות נוח להתפתחותם האישית.

בספרו מתאר בראד סטון תרבות עבודה אגרסיבית, ואת אמזון כמפלצת שאינה שבעה אף פעם. היו עובדים שלאחר פרישתם סבלו מהפרעה פוסט טראומטית או חשו שהשתחררו מכת. מתברר כי חלק עזבו כשרצו להפוך להורים, כי החברה בהגדרה איננה מקום ידידותי למשפחה. מתברר כי אמזון היא מקום שקשה לעבוד בו, אבל זו גם הסיבה להצלחה החריגה שלה. האתגרים שהיא התמודדה איתם דרשו סוג כזה של עבודה. אף אחד לא עשה מה שהם עשו קודם.

אמצו את תרבות "הלב מאבן" תשאיר את הסנטימנטים בבית

כדי להצליח בזה, אי אפשר לנהל עם רגשות, והיחס האינסטרומנטלי של בזוס לעובדיו התחיל מהבכירים ביותר. הכושי עשה את שלו הכושי יכול ללכת הביתה. הסיפור המוכר ביותר עוסק בשותפו למיזם, קפן שאחרי כארבע שנים נשלח הביתה על ידי חברו ושותפו למיזם בזוס ללא כל מחשבה שנייה.  קפן, הוא חש שהמציא את אמזון יחד עם בזוס, אבל ברגע שסיים לתרום את חלקו, בזוס השליך אותו, באריזה של טיול בהוואי. ההיפטרות המכובסת מקפן היא דוגמה לקרירות שבה התנהל בזוס מול עובדי אמזון. עובדים סיפרו לסטון על מנכ"ל מלא הומור וקסם אישי שמסוגל לסנטימנטליות ומחוות מרגשות,.

מנגד פעמים ברגע אחד מתהפך ונתקף התקף זעם מלודרמטי. הוא התרתח מעובדים שניסו לעגל פינות, לקחו קרדיט על עבודה של אחרים, הפגינו חולשה או נטו לפוליטיקה משרדית. הוא מקדיש את תשומת לבו המלאה לשיחה, ובניגוד להרבה מנכ"לים הוא אף פעם לא נותן לך תחושה שהוא ממהר או שדעתו מוסחת. אבל הוא מאוד שקול. צריך להבין שאין אדם עם יותר תשוקה ממנו כלפי אמזון. החברה מאוד יקרה ומאוד חשובה לו, וזו הסיבה שהוא לעתים גורם לאנשים להרגיש לא נוח".

הרגישו בנוח עם תרבות המקדשת חסכנות. כל דולר שנחסך גלגלו אותו ללקוח

שמרו תמיד על ניהול רזה. הרגישו נוח מאד עם תרבות המקדשת חסכנות. בזוס למד מסם וולטון האגדי הכיצד לקדש את תרבות החיסכון. לדבריו של בזוס "אנחנו מנסים לא להוציא כסף על דברים שלא חשובים ללקוחות. חסכנות מטפחת תושייה, עצמאות והמצאה". בתחילת הדרך החסכנות נבעה מאילוציה של חברה צעירה שנדרשה להון רב, אבל בהמשך זה הפך לאסטרטגיה: כל דולר שנחסך מגולגל אל הלקוח כהפחתה במחיר. בזוס מאמין שמחירים נמוכים והיצע גדול יבטיחו שהלקוחות יחזרו לאמזון. החיסכון זולג גם לתנאי העבודה ולשכר העובדים, שנחשב ממוצע לתעשייה. הפיצוי המעניק בזוס למנהליו ועובדיו באופציות שלהם, וכל עוד מחיר המניה ממשיך לטפס, הם יכולים לטפח חלומות התעשרות.

בזוס עצמו לא הפך לאחד האנשים העשירים בעולם בגלל המשכורת שלקח מאמזון, אלא בגלל המניות שמימש. היום הונו מוערך ב־27 מיליארד דולר. "החסכנות היא ערך שימושי, כי היא עוזרת לעובדים להתמקד בלקוח", אומר סטון. "כל קמעונאי יודע שהיכולת שלו למכור במחירים נמוכים עומדת ביחס ישיר למבנה העלויות שלו. אמזון היתה צריכה ליצור מבנה עלויות שיאפשר למחירים שלה להיות נמוכים, ופה נכנסת החסכנות. הם כל הזמן ניהלו משא ומתן עם הספקים שלהם כדי לשפר את התנאים, ופזלו למתחרים כמו וולמארט שחסכו עוד ועוד עלויות וגלגלו את החיסכון ללקוח".

לקוחות מרוצים" והשאר פחות חשוב… אין אדם חשוב יותר מהלקוח

לקוחות מרוצים זהו מרכזו של סיפור ההצלחה באמזון. למנכ"ל ולמייסד היה ברור שהלקוח חייב להיות מרוצה, ושהדרך ללקוח מרוצה עוברת דרך מגוון לא קטן של "הפתעות" כמו למשל מבחר גדול, מחיר נמוך, זמן הספקה מהיר ואפס תקלות בדרך. הוא נהפך לאובססיבי בעניין הלקוח המרוצה: בישיבות חשובות הוא נוהג להשאיר כיסא ריק "בשביל הלקוח". מתברר כי בזוס לא בחל באמצעי לחץ אגרסיביים בכדי להוריד מחירים אצל הוצאות הספרים, למען הלקוחות שלו ולמען ביסוס המיתוג שלו כמקום הכי נכון לבצע רכישת ספרים בעולם. אמזון לא היססה להסיר את כפתור הקנייה מספריהן לכמה ימים, כדי לאלץ אותן להוריד מחירים. בהזדמנות אחרת, כשיצא הספר הרביעי בסדרת "הארי פוטר" ערכה אמזון מבצע שבו מכרה 255 אלף עותקים בהנחה של 40% ובמשלוח אקספרס, כך שהקונים קיבלו את הספר ביום ההשקה. היא הפסידה כמה דולרים על כל אחד מהעותקים הללו, אבל מבחינת בזוס זה היה צעד בונה אמון מול הלקוחות.

קינדל – ספרים דיגיטליים

קינדל – פרויקט בייבי של בזוס שהוא ניהל מקרוב ("אי אפשר היה להפליץ בבניין של קינדל בלי שג'ף יידע", אמר אחד העובדים). העקרונות שהנחו אותו בפיתוח הקינדל התבססו על מחקר מקיף, שהעלה שהתכונה הייחודית של ספר היא שכמדיום הוא נעלם ברגע שהקורא נכנס לסיפור. העיקרון הזה הועבר כהנחיה למעצבים, ולצדו הדרישה שניתן יהיה לאחוז בקינדל ביד אחת. בזוס דרש גם שהקינדל יתחבר לאינטרנט בצורה חלקה, כך שהלקוח לא יצטרך להתעסק עם זה, ויוכל להוריד ספרים בכל מקום ובכל מצב – רעיון מהפכני כשאמזון החלה לפתח את הקינדל, ב־2004.

במקביל בזוס ניהל קרב אכזרי נגד המו"לים. מה שווה קינדל אם ללקוחות לא יהיו מספיק ספרים אלקטרוניים לקריאה? בזוס הציב לאנשיו יעד: 100 אלף ספרים דיגיטליים, כולל  90% מרבי המכר של "הניו יורק טיימס", עד השקת הקינדל. בזוס החליט שמחירו של ספר אלקטרוני – גם חדש, גם רב-מכר – יהיה קבוע: 9.99 דולר, בערך שני שלישים ממחירו של ספר רגיל. ההוצאות גילו זאת רק כשהקינדל הושק, המחיר הוכרז במסיבות עיתונאים וכבר היה מאוחר מדי לדון עליו עם אנשי אמזון. בזוס השיג את מטרתו: הקינדל שינה את האופן שבו אנשים קוראים ספרים והפך את לקוחות אמזון לעוד יותר מרוצים ונאמנים.

היו אכזריים – חסלו את התחרות

אמזון נכנסה ללקסיקון העסקי האמריקאי עם המושג Amazoned, שפירושו "להתבונן בחוסר ישע כשחברת האינטרנט מסיאטל שואבת את הלקוחות והרווחים של העסק הפיזי והמסורתי שלך". המינוח הזה מתאר את האכזריות שבה אמזון דורסת עסקים שמפריעים לה להתקדם. בזוס נוהג לומר ש"לא אמזון קרתה לספרים, האינטרנט והקדמה קרו להם", אבל יש יותר מדי דוגמאות שממחישות כמה מתוחכמת אמזון יכולה להיות. ב־2005 בזוס רצה את zappos.com, שמכרה נעליים באינטרנט מ־1999 והרשימה אותו מאוד. הוא נפגש עם מייסדי החברה בעיר הבית שלה, לאס וגאס, ואמר להם בנימוס שהוא רוצה לקנות את העסק. הם השיבו שאינם מעוניינים, אבל בזוס ראה בסירוב שלהם אתגר. כדי לשכנע אותם, אמזון הקימה אתר מתחרה למכירת נעליים ותיקים,Endless.com, בהשקעה של 30 מיליון דולר.

ביום שבו הושק, אנדלס הציע ללקוחותיו משלוח חינם בתוך יום, באופן חסר תקדים. להגיע לסוף הסיפור הלחץ עבד. ובמשבר של 2008 הצליחה אמזון לקנות את המתחרה ב- 900 מיליון דולר, אחרי שהשקיעו עוד כ- 150 מיליון דולר במאמץ לגרום להם לקבל את הצעת הקנייה של אמזון. מתברר כי בזוס אימץ את המשפט האומר: "מה לא הולך בכוח… הולך ביותר כוח". היה ברור שאמזון תפסיד כסף על כל מכירה, אבל המטרה לא הייתה להרוויח אלא ללחוץ על זאפוס. הם מצאו דרכים יצירתיות לגבור על מתחרים ומבקרים, ורואים את זה שוב ושוב. זה חלק מהדרך היצירתית שבה בזוס מתמודד עם אתגרים ודורס כל מי שמפריע לו בדרך.

היו תמיד "פורצי דרך" "חולמי חלומות" הסתכלו תמיד מספיק רחוק בכדי להקדים את השוק והמתחרים

בזוס ראה תהליך התפתחותי של שוק המסחר האלקטרוני הרבה יותר מוקדם מהאחרים. הוא האמין כי מי שיהיה הראשון שיכנס אליו בצורה מלאה וללא כל פחד יקטוף את הפירות. הנתיב הזה היה עבורו מוחשי וברור ואפשר לו לקבל החלטות אמיצות ונועזות, שבעיני אחרים נראו כמו הימור. כך למשל נתפסה בעיני מנהליו הבכירים הכניסה לתחום הצעצועים, בעונת החגים של 1999. בזוס לא היה מעוניין בפיילוט קטן. הוא הורה לקנות צעצועים ב־120 מיליון דולר. האריסון מילר, שהיה אחראי על התחום בחברה, זיהה אסון מתקרב וניסה לשכנע את הבוס לקנות בפחות. "לא! לא! 120 מיליון דולר!", צעק בזוס, "אני רוצה הכל!". זו היתה הצלחה: מילר עמד ביעדי המכירות, כל המשלוחים הגיעו בזמן והלקוחות היו מרוצים. בזוס היה פורץ דרך בתחום האינטראקטיביות שבנה עם לקוחותיו.

הוא אפשר ללקוחותיו לכתוב ביקורות. השתמש בכוחה של "חוכמת ההמונים" 20 שנים לפני שפרצה לשוק. הוא אפשר לכל לקוח לבצע וליצור גרסה אישית של האתר לכל לקוח (פרסונליזציה). כבר אז הוא ידע שהכנסותיה של אמזון ינבעו גם משירותים תמורת עמלות. היום שירותי המחשוב שאמזון מציעה מייצרים הכנסות של יותר מ־2 מיליארד דולר בשנה, ולקוחותיה הן חברות טכנולוגיה בולטות כמו אינסטגרם ונטפליקס, סוכנויות ממשלתיות כמו נאס"א וה־CIA ואוניברסיטאות. האמונה העזה ברעיון היא תכונה מרכזית של בזוס. כשהוא משוכנע במשהו הוא לא מקשיב לאיש.

אמזון שרדה את המשבר של שנות ה- 2000

זה בזוס נגד העולם. ב־2000, כשבועת הדוט. קום התפוצצה, כל מי שהיה מאוהב באינטרנט, באמזון ובבזוס איבד אמון. הוא לא מצמץ אפילו פעם אחת". לא רק שאמזון לא קרסה, בשנתיים הקשות האלה בזוס הצליח להעביר אותה לרווח רבעוני, לראשונה בתולדותיה. ההישג החזיר את האמון בחברה, והמניה זינקה. "אחד הדברים שמייחדים אותו הוא העקשנות המוחלטת מול סקפטיות חיצונית רבה", אומר סטון. "הרבה פעמים הוא יכול היה להרים ידיים או לצמצם את השאיפות שלו, כמו במשבר הדוט. קום, כשהיו כאלה שחשבו שאמזון לא תשרוד. אבל הוא נשאר ממוקד בעקרונות שלו ובמטרה שלו, נכנס למדינות חדשות, למוצרים ולשירותים חדשים, ולא היה אכפת לו מה אחרים חושבים". לאן העתיד יוביל את אמזון?

החזון של אמזון

בסוף הספר, סטון מציץ לעתידה של אמזון: משלוח חינם ביום ההזמנה או לכל היותר למחרת; בעלות על חברת משאיות משל עצמה; הרחבת שירותי המכולת, AmazonFresh, לערים נוספות; השקת טלפון נייד או ממיר טלוויזיה מחוברים לאינטרנט; התרחבות בעולם מעבר לעשר המדינות שבהן היא פועלת כיום; ובשלב מסוים אמזון תתחיל להדפיס מוצרים במדפסת תלת-ממד במקום לקנות אותם מיצרנים. "ג'ף בזוס ימשיך לעשות מה שהוא תמיד עושה", כותב סטון. "הוא ינוע מהר יותר, יעביד את העובדים שלו קשה יותר, יעשה הימורים נועזים יותר, וירדוף אחרי המצאות גדולות וקטנות, כדי שאמזון לא תהיה רק חנות הכל, אלא חברת הכל".