מנכ"ל יבמ סם פלמיסיאנו הודיע בתחילת השנה על סיום קדנציה של 10 שנים. האיש לקח את החברה בשלהי סיומו של עשור משברי ואיבוד זהות מוחלט. בתוך עשור הצליח לבצע כמעט 180 מעלות שינוי ארגוני ואסטרטגי. בתקופתו הייתה יבמ דוגמה מושלמת להנעת שינויים בחברה גדולה, תוך חיסול תחומים בשווי מיליארדי דולרים כאשר המפורסם שבהם הוא מכירת חטיבת הניידים לענק הסיני "לנובו". נחשפתי למאמר מאתגר מתורגם מהניו יורק טיימס שבא לאתר בקצרה את התובנות המרכזיות שלו להצלחה.

מהו הערך המיוחד שלכם בעבור הלקוחות?

אני שמח לשתף אותכם בתובנות המרכזיות ולהציע כי תנסו ליישמן בארגונים שאתם מובילים. הכיצד אנו יכולים ללמוד מההצלחות של הענק הכחול? האם יש משהו שאנו יכולים לאמץ וליישם בעסק אותו אנו מנהלים? התשובה על פי הבנתי היא חיובית. ניתן לאמץ רעיונות ואסטרטגיות מוצלחות ולנסות ליישמן בארגון אותו אתם מנהלים. האסטרטגיה של המנכ"ל היוצא הייתה למראית עין פשוטה: החברה נפטרה מתחומים בשווי מיליארדי דולרים. היא בחרה במתח רווחים גבוה יותר על פני גודל התאגיד, והתרחבה באופן אגרסיבי אל מעבר לים, שם חיפשה מכירות, כישרונות הנדסיים בעלות נמוכה כך ששיפרה את הרפלקסים הארגוניים והפכה את תגובותיה לצרכי השוק - מהירים יותר. יבמ הייתה דוגמה מושלמת להנעת שינויים בחברה גדולה - כחלק גדול מהמחקר בנושא חדשנות עסקית המתרכז בסטרטאפים וביזמים.

מנכ"ל יבמ, פלמיסיאנו אומר שמה שהדריך אותו בניהול חברת הענק היה הצורך לתת מענה לארבע שאלות:

• "למה שמישהו יוציא את כספו אצלך - מה כל כך מיוחד בך?"
• "למה שמישהו יעבוד אצלך?"
• "למה שהחברה תאפשר לך לפעול בגיאוגרפיה המובחנת שלהם - המדינה שלהם?"
• "ולמה שמישהו ישקיע את כספו אצלך?"

לאורך השנים מתברר כי המשקיעים, עם זאת, לא היו משועממים ואו מאוכזבים. מחיר מניות החברה זינק. בנובמבר הודיע וורן באפט, שבדרך כלל נמנע ממניות טכנולוגיה, כי צבר מניות של החברה בשווי 10 מיליארד דולר, מעל 5% ממניות יבמ. התהליך החל עוד קודם, קודמו בתפקיד, לואי גרסטנר ג'וניור, שגויס ליבמ ב-1993, כבר הוציא את החברה מסחרור פיננסי כלפי מטה, כשראשית הקטין את מספר העובדים וצמצם עלויות, ואז הוביל התאוששות מרשימה. אימוץ ארבע השאלות, כשלב המשכי לתהליכי השינוי והצמיחה של יבמ, היו דרך למקד את החשיבה ולהוביל את החברה אל מעבר למוכר והידוע, ולהפוך את יבמ שוב למרכזית ופורצת דרך בשוק.

העתיד על פי פיטר דרוקר

כמו בכל חודש, משפטי המפתח - הציטוטים שהשאירו בי חותם קשורים לנושא המדבר על היכולת המופלאה של מנהלים וארגונים להמציא את עצמם מחדש ולבנות אסטרטגיה עסקית רלוונטית בשווקים תחרותיים. המשפט הראשון של טרי פרצא’ט ממצה את הרעיון שגלום בכל מנהל מצטיין הבונה במו ידיו את עתידו – ומתאים אותו למציאות משתנה ומורכבת: • "אינך חייב להשלים עם העתיד - אתה יכול לשנות אותו." טרי פראצ'ט מתוך הספר "אנשי השטיח.

המשפט השני של אבי תאוריות הניהול פיטר דרוקר, עוסק בחדשנות וביכולת לבצע שינויים והתאמות בעולם עסקי מורכב משתנה ותחרותי, הוא אומר כי: • "הדרך הטובה ביותר לחזות את העתיד, היא להמציא אותו". פיטר דרוקר. מנכ"ל יבמ סם פלמיסיאנו, ידע לבצע את המשימה כראוי. הוא הוביל את הענק הכחול מעמדה של חולשה ושחיקה אל עמדה חדשה של מובילות. הוא האמין כי על כל מנהל לשאוף ליצור ערך אמתי ללקוח אחרת בקלות יאבד את אמונו.

בנו אסטרטגיה שיווקית עדכנית

על פניו מתברר על פי הבנתי כי ההחלטה לאמץ את השאלות והתשובות של מנכ"ל יבמ הביאה את החברה לקבלת אסטרטגיה עסקית חדשה. התמקדות בביצוע עבודות ייחודיות, עם רווחים גבוהים יותר, תוך יציאה מעסקים עם שולי רווח נמוכים שהתפוגגו עם הגדלת התחרות. על פניו הייתה בידיו הערכה כי הטכנולוגיה בשנת 2002 בעסקי המחשוב האישי לא יניבו עוד הזדמנויות רבות לחדשנות, לפחות לא בשוק העסקי. לפיכך הוביל מנכ"ל יבמ החלטות שגרמו למרכז החדשנות של החברה לעבור ולהתמקד בשירותים ותוכנה. החברה הייתה אף הראשונה שחשבה על אסטרטגיית "מחשוב ענן" שבשפת יבמ נקרא אז מחשוב, on-demand, על פי דרישה.

זהו תמיד שווקים מתעוררים

האיש זיהה מגמה עולמית והחליט לפעול. החליט למכור אותם כל עוד הם עדיין רווחיים. המצחיק כי HP עמדה באחרונה בפני דילמה דומה, כשהכריזה בתחילה כי היא מחפשת קונים לעסקי המחשבים האישיים שלה, ואז נסוגה מכך. השוק לא היה מוכן לשלם את אותו המחיר כפי ששילמה "לנובו". ככלל, המחשב האישי, כונן הדיסקים ועסקי חומרה אחרים שיבמ מכרה, ייצרו כמעט 20 מיליארד דולר מדי שנה במכירות, גם אם לא הרבה רווחים.

איבוד פלח שוק זה אחרי המכירה ל- "לנובו" הביא לכך שיבמ איבדה את מעמדה כחברת ה-IT הגדולה בעולם. HP זכתה לתואר הזה ונקטה בדרך אסטרטגית שונה והפוכה מיבמ. HP כהחלטה אסטרטגית המתבררת כיום כשגויה, הכפילה את ההימור שלה על מחשבים אישיים על ידי רכישת קומפאק ב-2001.  מתברר כי ההימור היה לא נכון. כיום, ערך השוק של יבמ - 217 מיליארד דולר - הוא יותר מפי 4 מזה של HP, שנמצאת בקשיים.

מיזוגים ורכישות כמנוע צמיחה

כאסטרטגיה חדשה ועדכנית, יבמ השקיעה בצורה מסיבית במקומות אחרים, כשרכשה את חברת הייעוץ PricewaterhouseCoopers Consulting  תמורת 3.5 מיליארד דולר ב-2002, הדגש היה לעבור ממכירת מחשבים ותוכנה ללקוחות לסיוע להם בשימוש בטכנולוגיה כדי לפתור אתגרים עסקיים בשיווק, רכש וייצור. תאגידים וממשלות טובעים במבול של נתונים ממערכות פנימיות ומהרשת, ונאבקים להבין את כל זה. כדי להוביל בתחום, הוציאה יבמ מעל 14 מיליארד דולר מאז 2005 לקניית 25 חברות תוכנה שמתמחות בדטה מיינינג - כריית נתונים וניתוחם, תוך חיפוש תבניות מועילות בשדות מגוונים ובמגוון רחב של תעשיות ושירותים. בנוסף, הגבירה החברה את תקציב המחקר והפיתוח שלה ב-20% תחת הנהגתו של פלמיסיאנו, לכדי כ-6 מיליארד דולר בשנה.

תמיד תשאפו לעדכנות אסטרטגית

השילוב בין מחקר, כישורים מיוחדים וטכנולוגיה מתוחכמת הוא המתכון שעומד מאחורי יוזמת ה-Smarter Planet של יבמ, שהחלה ב-2008. היא כוללת כעת מעל 2,000 פרויקטים ברחבי העולם, המיישמים אינטליגנציה ממוחשבת כדי ליצור מערכות יעילות יותר לניהול תנועה, הפצת מזון, שימור מים, בריאות ועוד. הרעיון, מסביר פלמיסיאנו, הוא "ללכת לתחום שבו אתם בעלי עמדה ייחודית ולהשתמש בערך של האינטגרציה של יבמ". הכיצד אתם – אנחנו מיישמים הצעה זו לשוק הפרטי שלכם? הכיצד אנו מצליחים ליצור אסטרטגיה חדשה ומיתוג יעיל יותר לחברה אותה אתם מנהלים?

האסטרטגיה החדשה וההצלחות מהדהדת במיוחד בקרב הצעירים שיבמ מגייסת בימים אלו. המוטו שהמנכ"ל העוזב ביקש להנחיל מתומצת המשפט הבא: "יבמ היא מקום שבו אפשר לשנות את העולם תוך שאתם עוסקים במדע. "אתם יכולים לשנות את העולם, ואתם יכולים להתחרות על פרס נובל", הוא אמר בהתייחסו לחמשת זוכי פרס נובל ביבמ. מתברר כי  87% מהמועמדים שלהם הציעה יבמ משרת מחקר השנה, הצטרפו לחברה. כאן זאת התשובה לשאלה השנייה, מתוך ארבעת השאלות שלאורן נבנתה האסטרטגיה החדשה של יבמ.

לאמץ תובנות ושיטות שיושמו בהצלחה

כעת עם סיום תקופתו עובר שרביט הניהול לידי וירג'יניה רומטי, שהופכת השבוע לתשיעית לאייש את תפקיד המנכ"ל בהיסטוריית החברה בת 100 השנים. "הדבר הקשה ביותר זה לענות על ארבע השאלות האלה", אמר פלמיסיאנו, "חייבים לענות על כל הארבע ולעבוד על התשובות לכל הארבע כדי באמת ליישם אותן בהצטיינות". לסיכום, אנו מאמינים כי בכל מצב ובכל גודל חברה ניתן לאמץ וליישם תובנות שצלחו והוכיחו עצמן בקרב חברות עולמיות. בדוק הסיכוי להגדיל מכירות ב- 40%? תוך אימוץ אסטרטגיה עסקית עדכנית היוצרת לך יתרונות על פני המתחרים. צור קשר ישיר, עם משה גרימברג. 054-4814332  לסיעור מוחות בנדון.