מודעות לשינויים ניהוליים ואישיים. כמנהלים וכאנשי מפתח לא פעם אנו נמצאים על 2 הקצוות של החבל. אחדים מאיתנו חושבים כי אנו "מושלמים", לא זקוקים לכל שינוי וליטוש. אחרים נמצאים באזור הנוחות הקובע כי שלמות קיימת רק בסיפורים. הם יודעים כי המקום שבו הם נמצאים הינו רך וענוג כלפי עצמם. זאת נקודת נחמה לכאלה שמרגישים טוב עם עצמם ולא מחפשים את "השלמות". הם אלה הדורכים במקום ועשויים רגע אחד להבין כי "הרכבת יצאה מהתחנה".

מעטים המנהלים ומקבלי ההחלטות בדרגים הגבוהים שלוקחים את "אי השלמות" צעד אחד נכון קדימה. הם החליטו לחיות תחת התובנה האומרת: "מכיוון שאני יודע שאני רחוק משלמות.. בוא נבחן מה הם הדרכים לבצע שיפור והתמקצעות." מהכרות עם מאות מנהלים עסקיים מתברר כי המצטיינים והמשתפרים תדיר הינם כאלה המקדשים את הביקורת העצמית שלהן. לדעתם ביקורת עצמית היא המנוע הכי חשוב לשיפור צמיחה והישגים מתמשכים. הם אלה שלא רודפים אחרי השלמות אך מנגד הם בורחים כמו מאש מאזורי הנוחות האישיים שלהם.

להלן 7 צעדים פשוטים האמורים לעזור באימוץ תרבות של שינוי שיגרום לצמיחה והתקדמות ומקצועית ואישית?

1. נסו לאתר את הבעיה המרכזית – דוד, מנכ"ל בחברת הזנק, הגיע למסקנה כי אנשיו בחברה מבזבזים יותר מידי אנרגיות על אינטריגות פנימיות. הדבר מטריף את דעתו ומביא אותו להרגיש לא פעם כגננת. הדרך היחידה לזהות באם איתרתם את הבעיה המרכזית היא לשאול את עצמכם את השאלה הפשוטה הבאה: כמה באמת הארגון ואתה כמנכ"ל סובלים מהבעיה? תן דרוג מ- 1 עד 10. השאלה השנייה הלא פחות חשובה אמורה לתת לך אינדיקציה לגבי השאלה הבאה: כמה אתה רוצה לשנות? את המצב מ-1 עד 10

2. הגדירו את המטרה הסופית – כמנכ"ל בחברת הזנק, דוד מבקש לבנות תרבות אירגונית יעילה ואפקטיבית יותר. תרבות נטולת חיכוך ופוליטיקות פנימיות מיותרות ושוחקות. היה נכון כי כמנהלים תמיד תתמקדו בהגדרת המטרה דרך מספר פריזמות. הפריזמה הרציונאלית, הכמותית, ולא לשכוח את הפריזמה הרגשית שלא פעם חשובה אף יותר. בכדי להניע את עצמו בכיוון הנכון נכן כי ישתמש תמיד ביכולתו לדמיין את המצב העתידי הרצוי טרם התנעת התהליכים. ככל שינסה לדמיין תחושות של מצב חדש וטוב יותר בחברת ההזנק, מה יחוש ויחווה בפורמט החדש? איך תראה למשל ישיבת הנהלה? ובעיקר הכיצד ירגיש הוא כמנכ"ל?

3. בחרו יעד ראשוני ממשי קטן הניתן למדידה – דוד כמנכ"ל חברת ההזנק החליט להקדיש 15 דקות למיפוי "החוליות החלשות" בחברה. מיפוי של העובדים והמנהלים שמציתים את הטריגר של החיכוך והאינטריגות. מיפוי ראשוני בר עשייה שעליו לתת לו כמנכ"ל תמונת מצב ראשונית שלאחריה היה נכון לבחון ולראות באם לא נפלו טעויות במיפוי. אין צורך לחפש שלמות גם כאן. לאחריו יש לבצע פגישות אישיות עם כל אחד מהעובדים והמנהלים במהלך השבוע הקרוב בכדי להקשיב לדעתם בנושא של שיפור העבודה והתקשורת הארגונית בחברה. יעד ראשוני שעליו ניתן לחוות הצלחה.

4. יעדים קלים למימוש תמיד עוזרים להשגת המטרה הגדולה – הרבה הצלחת קטנות בדרך להשגת המטרה הגדולה מחזקת אצל כולם את הביטחון העצמי ואת הנחישות כי ביכולתם להגיע למטרה הגדולה. כמנכ"ל חברת הזנק, דוד נקט בפעולת הקטנות והפשוטות אותן השיג אחת לאחת. חווית ההצלחה שלו לאורך הדרך חיזקה אצלו את הביטחון כי ביכולתו לשנות את התרבות הניהולית בחברה. אימץ לעצמו ישיבות שבועיות קבועות עם מנהליו. צמצם את זמן הישיבות לחצי. עבר לעבוד במסגרת של קבוצות משימה של לא יותר מ- 3 משתתפים.

5. את רומא לא בנו ביום אחד. צעד צעד – דוד, כמנכ"ל היה מיומן. הוא נחשף בעברו לתהליכי ייעוץ וליווי עסקי שעשינו יחד בחברה אחרת והבין עד כמה למידתיות ולסבלנות יש ערך באימוץ תהליכי שינוי וצמיחה. "פרה פרה" שלב אחרי שלב בלי לבצע קיצורי דרך וקסמים. הדרך הנכונה להוביל תהליך של שינוי הוא לנקוט באסטרטגיית המתינות. כל פעם אחרי אימוץ שלב אחד אט אט לעבור לשלב הבא. כל פעם לבצע משוב ולראות כי אין נסיגה אחרה. תנועה קטנה קדימה מונעת התנגדות וחיכוך מיותר של האחרים לשינוי. אנו חייבים "לרמות" את הטייס האוטומטי שמפעיל את כל אחד מאיתנו.

6. נחישות והתמדה – דוד, הבין כי בכדי להצליח בשינוי עליו להיות נחוש ולהקדיש משאבים זמן ואנרגיות אישיות שלו להצלחת התהליך. זאת ועוד, הוא הבין כי עליו לחבר לתהליכים את האחרים. הבין כי האחרים יבינו כמוהו את המחירים שהם משלמים בעובדים וכמנהלים. מחירים יקרים מידי. דוד, הבין כי השינוי בחברת ההזנק תלוי בהתמדה לאורך זמן, עד שמנהלי ועובדי החברה יאמצו אותו כטבע שני. תמיד נכון לצרף לתהליכים של שינוי וצמיחה אנשים חזקים לאותה קואליציה. יהיה אז קשה יותר לסגת אחורה. אזהרה: החלטות שאתה מחליט לעצמך הן אלו שקל לך ביותר לוותר עליהן

7. תעשו לנושא "אאוטינג" התחייבות של אחרים מועילה – דוד כמנכ"ל מיומן הבין כי זהו הצעד השביעי והקריטי להצלחתו. כדי להתמיד בשינוי הוא הבין כי עליו לחבר למשימה את מנהליו הבכירים. לחבר לתהליך את מובילי דעת הקהל "השקטים" בחברה. הוא "מכר" את החשיבות של התהליך בהתחלה לקבוצה נבחרת שלאחריה היא סחפה אחרים אחריה. מתברר כי ההתחייבות של אחרים לאותה מטרה של דוד, נתנה לה סיכוי גדול יותר להתגשם. כך האחרים עוזרים ומסיעים לדוד להשיג את מטרתו ובאמצעותה את מטרותיהם. בנו קואליציות תמיד. לבסוף הדבר הכי חשוב הוא לתקשר את המטרה בקרב כל אחד בארגון.

שמח תמיד להיות שותפים שלכם בדרך לאיתור דרכי פעולה ניהוליות אפקטיביות יותר בכל מה שקשור לניהול שינויים וצמיחה. אנו תמיד פועלים מעמדה של שותף לדרך ולהתלבטות ולא מעמדה של מתן עצות בלבד. אנו לא מאמינים בעצות. אנו מאמינים בתהליכים ובעבודה בשטח גם בתחום זה.שמחים להציג חלק מסיפורי ההצלחה שלנו.