בשנים האחרונות בקרב תהליכי הליווי שלי בחברות עסקיות ותעשייתיות אני נחשף לכשלי תקשורת ואי בניית תהליכי משוב מתאימים. לא אחת, מתברר כי רבים מהעובדים והמנהלים המתריעים על מחדלים כשלים או מציעים רעיונות לשיפור לא מצליחים להגיע לאדם הנכון שיקשיב להם בארגון. נזקים במאות אלפי שקלים ואפילו במיליונים נגרמים מאי אימוץ פורמט תקשורת ומשוב יעיל לעובדים ולמנהלים. הכלים הללו אמורים להיות "שומרי הסף" אשר יכולים ברוב המקרים למנוע נזקים כלכליים וכשלים תפעוליים.

משוב ותקשורת פתוחה

ש. עובד בכיר בחברה שיווק התריע לא פעם כי הטיפול בלקוח אסטרטגי של החברה לא מבצוע כפי הנדרש. זאת ועוד הוא סיפר כי הלקוח "מתנדנד" ועשוי לעזוב. איש מחברי ההנהלה ואו המנכ"ל לא התייחס ברצינות לטענתו. אזהרתו של ש. תויקה אמנם במחשבי החברה, אך בכך הסתיים העניין. כעבור מספר חודשים התברר שש. צדק. הלקוח עזב ונגרם נזק של מיליון ₪ בהכנסות של שנת 2015. קריסתו של הלקוח גרמה נזק כלכלי אדיר לחברה.

שיחות חתך ופ"ע קבועות

מהי הדרך הנכונה לבנות מכניזם ארגוני שבו טעויות ניהולית כאלה יכולות להימנע? האם יש לכך פתרון? התשובה מאד ברורה ופשוטהאימוץ שיחות משוב וחתך בארגון כחלק משיפור התקשורת הפנים הארגונית. כמה פעמים אנו מפספסים את התרומה של אותם עובדים ומנהלים חדשים הנקלטים בארגון ואנו כמנהלים לא מצליחים לקבל מהם משוב על "החוליות החלשות" בארגון מצד עובד או מנהל חדש שלא נגוע בדעות קדומות ואו בפרדיגמות המאפיינות ארגונים ועובדים וותיקים?

מי אחראי על ניהול המשאב האנושי?

זו טעות נפוצה בארגונים, שאינם ערים לעובדה כי דווקא עובד חדש שבא מארגון אחר מסוגל לזהות בנקל תופעות חמורות שיש לתקן, למשל כשלים בתקשורת אל מול הלקוחות בשרות לקוחות. או למשל אי עמידה במועדי הספקה בפעילות של מחלקת היצור והמשלוחים, דברים קטנים העלולים לגרום לחוסר שביעות רצון בקרב הלקוחות. מבקש לשתף אותכם בתובנה נוספת שלי – אחריות ניהול המשאב האנושי נופלת בחצרו של המנכ"ל. אין זה אומר כי בארגונים אין להקים יחידות של ניהול משאבי אנוש.

המנכ"ל אשם?

 

אני מציע למנכ"לים ולהנהלות שאיתם אני עובד לאמץ תרבות תקשורת פנימית המכבדת העברת מידע וביקורת מצד עובדים ומנהלים וותיקים ובעיקר חדשים. אנו כישראלים מאופיינים כחסרי סבלנות כרונית בעיקר להקשבה פעילה ולא משתקת לדברי ביקורת והצעות הבאים מצד מנהלים עובדים, ובעיקר עובדים זוטרים או חדשים בארגון. רוב המנהלים חושבים כי זה בזבוז זמן היא תכונה נפוצה בקרב מנהלים בישראל הגורמת נזקים אדירים לארגון".

לקבלה מידע נוסף אנא הזן את הפרטים


אני מבקש לקבוע כי אימוץ מודול תקשורת ומשוב אפקטיבי מול מנהלים ועובדים אשר מאפשר גם לקבל ולהקשיב לעובדות שלא נעימות לאוזן ואו אולי לא נכונות – חשובה מאד. מהנסיון שצברתי אני קובע כי בדרך זו המנכ"ל והמנהלים  אוספים את הידע המקצועי הרב הנצבר בקרב מנהלים והעובדים בארגון - וידע כזה נמצא בכל הדרגים, אצל מהנדס הפיתוח, הנציג של החברה באירופה וגם אצל השומר בכניסה למפעללא פעם מנכ"לים והנהלות מעבירים את האחריות מטה ולבסוף מאשימים את הש.ג. את מחלקת משאבי האנוש וזה שגוי!! ולא ראוי ולא נכון.  

גוונו את ערוצי התקשורת הארגונית 

יש גם את הצד השני של המנכ"לים וההנהלות אשר לוקחים את הנושא של שיפור התקשורת הפנים ארגונית ואת המשוב לקצה השני. תקשורת פנים ארגונית בין אישית ומשוב לקויים מצד מנכ"לים והנהלות מתבטאת פעמים רבות גם בכיוון ההפוך: כאשר הם מקפידים לפתח תקשורת אינטנסיבית מדי עם הכפופים להם ו"לבלבל להם את הראש" עם שאלות והוראות אין סופיות.  זה מביא בדיוק לתוצאה ההפוכה. מנהלים ועובדים "נסגרים" כתוצאה מכך ברוב המקרים המנכ"לים וההנהלות נכנסים לתסכול ובכך מגדילים את הסיכוי "לירות בכל הכיוונים" ולא פעם להרוג את "השליח" בנטייה להתפרץ כלפי הסובבים אותם בעקבות כל טעות קטנה ביותר, ולמהר להטיח האשמות בשל בעיות שוליות שצצו לפתע.

אחת מהדרכים היותר נכונות להתמודד עם הנושא היא ליצור מספר ערוצי תקשורת בכדי להבטיח שכל מנהל ועובד יוכלו להתריע על מחדלים ולהציע הצעות לשיפור התנהלות החברה באמצעות שיחות משוב קבועות, או באמצעות יצירת פורומים לפתרון בעיות או להצגת יוזמות חדשות לאימוץ או באמצעות פתיחות בשליחת מיילים פנימיים מבלי לפחד לקבל ביקורת על עצם "בלבול המוח".

תקשורת אפקטיבית חיונית להצלחה

היה ואנסה לסכם את ארבעת המיומנויות החשובות של מנכ"לים מנהלים והנהלות בתחום ניהול המשאב האנושי אזי הייתי מתמקד בדברים הבאים: הדבר המרכזי והראשון טרום כל פעילות לשיפור התקשורת הפנית ארגונית והמשוב היא באמת להבין כי ההחלטה להציב את העובדים והמנהלים במקום הראשון היא קריטית. הם לפני הלקוחות ולפני בעלי המניותהם המנוע שמניע את תהליך החיות של כל עסק עסקי כלכלי.

הדבר השני בחשיבותו הוא מתמקד בשיפור התקשורת הבינאישית ויכולת ההקשבה הפעילה. זאת בנוסף לשיפור באינטליגנציה הרגשית. יכולתו של מנכ"ל ומנהל בדרגי הביניים מנהל להקשיב לאחרים, לקרוא את שפת גוף של היושב מולו, לשאול שאלות, ליצור אמפטיה ולהביע את דעתו באופן ברור וליצור אווירה שבה התקשורת אינה חד-כיוונית אלא דו-סטרית, היא אולי כל התורה על רגל אחת, אני אומר.

לקבלה מידע נוסף אנא הזן את הפרטים


הדבר השלישי הוא היכולת שלנו כמנהלים ללמד להדריך להעצים ולקדם עובדים ומנהלים ברמה המקצועית והאישית. כל נגיעה שלנו בהתפתחות האישית והמקצועית בעובדים ובמנהלים מתחתינו תיזכר לעד. הדבר האחרון ואולי הכי חשוב בהבנתי הוא להיות דמות לחיקוי עבור מנהליך ועובדיך. להיות בעל ערכים ויושרה שהכפיפים לך ירצו לאמץ. מנכ"ל והנהלה כמנהיגים חייבים להיות בעלי מידה רבה של כנות ויושרה כדי שיוכל לשמש דוגמה אישית, בכדי להמריץ את מנהליו ועובדיו ולשכנעם להירתם למשימות דחופות שמחוץ לתהליכים הרגילים. בשורה התחתונה אנו בעלי ניסיון רב באימוץ והטמעת מודלים לניהול נכון יותר של התקשורת הפנים ארגונית והמשוב לעובדים ומנהלים.  אשמח להגיע ולבחון יחד איתך האם נכון לבצע מקצה שיפורים בתחום. הכיצד עושים זאת עוד יותר נכון?

לחץ כאן

לקבלת מידע נוסף

ופגישת עבודה ראשונית ללא כל התחייבות עם משה גרימברג לבדיקת ההיתכנות לבניית אסטרטגיה מנצחת

לחץ כאן