מהי הדרך הנכונה לשמור לאורך זמן על מנהלים ועובדים מצטיינים? העולם העסקי לא פעם אימץ לליבו אסטרטגיה של ריצה למרחקים קצרים. מנכ"לים מגיעים לקדנציה של פחות משנתיים, וכבר במחצית התקופה מחפשים את האתגר הבא? הנהלות וארגונים מצטיינים שבראשם מנכ"לים איכותיים מתחבטים בשאלה הכיצד לשמור על מנהלים ועובדים לאורך זמן בארגון. הכיצד יוצרים הרגשה של "בית" בקרב אחרון המנהלים?

החודש תקציר המנהלים עוסק בדרך לבנות נבחרת מנהלים ועובדים ולהצליח לשמרם בארגון למשך שנים ארוכות. הוא עוסק בדרך לשמור מנהלים ועובדים לאורך זמן בארגון. כמו בכל חודש, משפטי המפתח - הציטוטים שהשאירו בי חותם קשורים לנושא מקור לא ידוע כבר חרט את המשפט הבא: • "החלטות טובות נובעות מניסיון, וניסיון נובע מהחלטות גרועות." לא ידוע.  המשפט הזה מתחבר מצוין לרעיון האומר כי היה נכון לדעת לשמר ידע כי אחרת לא פעם משלמים ביוקר על טעויות חדשות. המשפט השני של בנג'מין פרנקלין משקף היטב את מהות המאמר: "השקעה בידע תמיד משלמת את הריבית הגבוהה ביותר." בנג'מין פרנקלין.   ועכשיו היה נכון כי נשקול פעמיים כל פעם שאנו שוקלים לפטר עובד עתיד ידע וניסיון?

בנו מערכות יחסים ארוכות טווח עם העובדים

אני מאמין כי היה נכון שמבנה החברה יותאם לאופי האנשים שעובדים בה ואין לאנוס ולשנות את אופי העובדים למבנה החברה. אחד מהדברים המרכזיים בתחום מתבטא ביכולת שלנו כמנכ"לים לתת דוגמא אישית. גלו מחויבות ארוכת שנים לחברה שלכם. הימנעו מקדנציות קצרות. היה נכון מהניסיון שצברנו כי כמנכ"לים תגלו מחויבות ארוכת טווח לחברה. ליאור רייטבלט מנכ"ל סופרפארם מהווה דוגמא טובה לכך. הוא מציין ואומר כי "קשה לדמיין מנכ”ל המדלג בין חברה לחברה, ומתגאה שהצליח להשיג נאמנות הדדית בין החברות שניהל לבין עובדיהן". אני מאמין כי מודל ההעסקה ארוכת הטווח מתחיל מלמעלה - ממנכ”ל המחויב לארגון לאורך שנים, וממחויבותם המתמשכת של היו”ר ושל בעלי המניות לחברה למנהליה ולעובדיה הוא מתכון להצלחה.

התאימו את המבנה הארגוני לחברה

היה נכון כי תדעו להתאים את המבנה הארגוני לאופי העובדים ולכישוריהם. אין כל הגיון להתאים את העובדים הקיימים למבנה תאגידי סכמתי? היה יותר נכון כי תתאימו את המבנה הארגוני לקבוצת העובדים הקיימת. אין מבנה המתאים לכל חברה. המבנה צריך להתאים לאנשים הקיימים בחברה, ולא להפך. כאחד העוסק בייעץ ארגוני והובלת תהליכי שינוי וצמיחה לא פעם אני משכנע הנהלות ומנכ"לים לבצע את השינויים המבניים על פי הכרות עם הנפשות הפועלות, עם העובדים והמנהלים כך שנצליח להשלים חולשה של אחד בחוזקה של אחר. היה תמיד נכון כי בעת החלפת מנהלים היה נכון להתאים את הגדרות התפקיד על פי יכולותיו ואופיו של המחליף או המחליפה ולא על פי יכולתם והגדרת התפקיד של המנהלים המקבילים לו.

הכושי עשה את שלו.. הכושי יכול ללכת 

תרבות ארגונית בריאה מביאה למניעת חיכוך. היה נכון כי תשקיעו מאמצים באיחוד הקבוצה המנוהלת. "הפרד ומשול" היא אסטרטגיה של מנהלים חלשים. היא אף מובילה לאובדן משאבי אנוש ומנהלים איכותיים לאורך זמן. המנכ"ל חייב להיות מעורב בפתרון משברים בקרב מנהליו הבכירים. אין זה נכון להשאיר זאת למישהו אחר. מנכ"ל חזק יכול להתמודד עם מנהלים איכותיים שלא נופלים בכישרונותיהם וביכולתם המקצועיות ממנו. מנכ”ל חזק יכול להרשות לעצמו גם סיטואציה כזאת והיא תמיד עובדת לטובתו. הימנעו מהתרבות- "הכושי עשה את שלו.. הכושי יכול ללכת".. צרו תרבות המעריכה ניסיון וותק מקצועי. אפשרו לעובדיכם להזדקן בכבוד בארגון. תרבות של מחויבות תמיד הינה דו צדדית. היא אינה יכולה להתקיים רק במקרים הנוחים לארגון.

תשאפו למודל Win- Win

גם כאן עלינו כמנהלים לבנות מודל של Win- Win. פעמים רבות דורשת בנייתה של תרבות תעסוקתית בארגון מצטיין לגלות גמישות וסובלנות גם כלפי עובדים ותיקים, שתפקודם במשרתם האחרונה אינו כשהיה בעבר. הדרך הקלה והלא נכונה היא להראות להם את הדרך החוצה. על פניו נראה כי הפתרונות במקרים אלה יכולים להיות צמצום ושינוי בתפקידיהם של אותם עובדים. אני מבקש להזכירכם כי כמנהלים וחברי הנהלה חשוב כי תפנימו שבכל פרידה מעובד ותיק, כל הארגון צופה מהצד בנעשה, ומצפה מההנהלה לעשות מעל ומעבר למען העובד תוך ניסיון כן ואמיתי להתאים לו תפקיד ראוי ומועיל בטרם תחליטו לפטרו.

לקבלה מידע נוסף אנא הזן את הפרטים


בנו אופק תעסוקתי ארוך טווח

היה נכון כי כמנהלים וחברי הנהלה וכבעלים תדעו לבנות תוכניות פרישה יעילות כך שתבנו תוכנית המלווה בחפיפה והעברת תפקיד למשך של כמה חודשים. המהירות היא מן השטן, והנזקים הישירים והעקיפים לא פעם מתגלים אחרי תקופה ועלותם כבדה הרבה יותר מעלות החפיפה. על פי ניסיוני היה נכון כי תטפלו מראש בנפגעים פוטנציאליים. במקרה של מהלך מתוכנן של פרישת בכיר, כדאי היה לכם כמנהלים לזהות את כל הנפגעים הפוטנציאליים מהמהלך. מתברר כי רבים מחכים לקריאה ולקידום? מנהלים עמיתים מנסים בתקופה כזו להציג את "מרכולתם".. לא פעם באופן אגרסיבי ובוטה הגורם נזק להם ולארגון. בכדי למנוע רעשים מיותרים ואינטריגות ובהנחה שרוצים לשמור את אותם מנהלים המצפים לקידום בארגון, מומלץ לבצע איתם תהליכי אימות ציפיות ובמצב בו מועמדותם נפסלת לקידום אולי היה נכון כי תכינו עבור אלה החשובים לארגון - הטבות או הרחבת תחום אחריות וסמכות או הענקת תחום אחריות נוסף.

מקדשים למידה והעצמה

משה גרימברג וצוותו עוסקים בייעוץ ארגוני, הדרכה, פיתוח וליווי הנהלות מנהלים וכוחות מכירה. בתהליכי הייעוץ ארגוני, בניית אסטרטגיות, הובלת תהליכי שינוי וצמיחה ועבודה מול הנהלות ומנכ"לים וכוחות מכירה, אנו משתדלים להביא ערך מדיד ותועלות מוחשיות ללקוחות. אנו שמחים להציג חלק מסיפורי ההצלחה שלנו. ככלל אנו כחברה מחויבים להשאיר חותם...ומשאירים חותם ראוי ומדיד בכל מקום בו לקחנו על עצמנו להוביל תהליך עסקי ואו מקצועי. אנו מעדיפים כל יום ללמוד משהו חדש וללמד את הסובבים ואת הלקוחות את כל הידע והתהליכים שצברנו לאורך השנים. בהגדרה הרחבה של המילה שותפי הבכירים לדרך ואני מבקשים לראות את העולם באופטימיות זהירה. שואפים תמיד כי אנשים ארגונים ומנהלים ידעו כי בתהליכי ייעוץ ארגוני ממוקד תוצאות ומההכרות בינינו ניתן ליצור מודל של win - win ארוך טווח.  צור קשר ישיר למשה גרימברג או צלצל : 054-4814332