הטיפ החודשי עוסק הפעם בנקודה רגישה לנו כמנהלים. האם אנו באמת מאמינים כי ניתן לבצע "מהפכים" עסקיים??? האם יש באפשרותנו להאמין כי ממצב של מספר 3 או 4 בשוק אנו מסוגלים להוביל תהליך בו בטווח של 5 עד 10 שנים נכבוש את המקום הראשון? בואו ונלמד מאחד שעשה זאת ועשה זאת בגדול. דוב יודקובסקי. כעוסקים בתחום של יעוץ ארגוני, פיתוח עסקי והובלת תהליכים אסטרטגיים מורכבים מול הנהלות ומנהלים אנו מאמינים כי להצלחות העבר יש תובנות חשובות שעלינו לאמץ ולבחון את התאמתן גם לנושאים ולימים האלה.לסיפור הבא- תובנות מדהימות.

משפטי המפתח - הציטוטים שהשאירו בי חותם קשורים לנושא חזון ואמונה וביכולת להוביל שינוי ומהפך: "המומחים הם מומחים למה שקרה, אין מומחה למה שיקרה"דוד בן- גוריון.  הציטוט הבא שייך לגאון ניהולי שגם הוא חרט את שמו בדפי ההיסטוריה. לי איאקוקה, מנכ"ל ענקית הרכב קרייזלר שאמר: "יכולים להיות לך רעיונות גאוניים, אבל אם לא תוכל להעביר אותם, הרעיונות שלך לא ייקחו אותך לשום-מקום"לי איאקוקה

השיטה של יודקובסקי

החודש הייתי מבקש לשתף אותכם בכמה תובנות ופנינים מאדם שחרט את שמו בפנתיאון העיתונות הישראלית- דוב יודקובסקי, העורך האגדי של ידיעות אחרונות, בראיון שנתן לפני כמה חודשים לארי שביט מהארץ מספר כי ההצלחה של ידיעות מול מעריב העיתון הגדול והמוביל במדינה בשנות ה- 50 נבעה בעיקר מיכולות ניהוליות נכונות יותר, מלהט ואמונה בדרך ומחשש כי כישלון יביא לחורבן עסקי ואישי. אנו באמת מאמינים כי ניתן לבצע "מהפכים" עסקיים??? בכדי להצליח יש צורך באמונה בתכנון ובטיפת מזל שהצד השני יעשה את מירב הטעויות ויהיה שבוי בקונספציה בלתי ניתנת לערעור מבחינתו. בואו ונלמד מאחד שעשה זאת ועשה זאת בגדול .

 ללמוד כמנהלים משהו מנוסחתו של דוב יודקובסקי?

דוב יודקובסקי מספר סיפור שלטענתו מהווה את תמצית ההצלחה- "פעם ראיתי בשווייץ מודעת פרסום שאמרה כך: "החלב שלנו בא מפרות שמחות". אם הפרות לא שמחות, החלב לא טוב. זה אלמנטארי. זה נכון בכל מקום עבודה ובמיוחד בעיתון". כך סיכם את משנתו. אני ממשיך ואומר כי "להון האנושיחשיבות רבה להצלחה. כמנהלים עלינו לשעות את המרב בכדי שהם יהיו מרוצים ולא מתוסכלים או ממורמרים. צריך לטפח אותם ולתגמל אותם. הם צריכים לחוש הזדהות עם הארגון ואו החברה. היום זה לא תמיד כך. ידיעות אחרונות, בתחילת שנות ה- 50 מכר פחות מ- 20 אלף עותקים. "מעריב" אז היה "העיתון של המדינה"  מכר כ-80 אלף.  ב- 2009 כמעט שני עשורים אחרי המהפכה של דוב יודקובסקי, מעריב נמצא על פי פחת, תפוצתו הולכת ויורדת ויכולתו לשרוד כלכלית מתמעטת. כיום היחס התהפך: "ידיעות" מכר פי שלושה עותקים מ"מעריב".

מה גרם לשינוי?

הנוסחה הניהולית של יודקובסקי הביא לשינוי בשוק העיתונות בישראל באמצעות האסטרטגיה של גם.. גם.. וגם: כפי שהיה ידיעות בתחילת שנות ה- 50 מכר פחות מ- 20 אלף עותקים. "מעריב" אז היה "העיתון של המדינה"  מכר כ-80 אלף. כמנהל החליט יודקובסקי להתמקד בארבע משימות ויותר במקביל- לאמץ את האסטרטגיה של גם.. גם.. וגם: להרחיב עד כמה שניתן את ציבור הקוראים. להפוך את העיתון למכובד למתג אותו ליצור לו בידול מול המתחרים, להעלות אותו מהתחתית לעלית, לעשות עיתון שיהיה גם עממי אבל גם איכותי, גם קריא וגם תרבותי. עיתון שבא לתת מענה לצרכים של רוב העם.

עד כמה אנו מצליחים לזהות כאן חשיבה שיווקית וניהולית טהורה. באם נחליף את "הקוראים" בשם העצם "לקוחות" נבין עד כמה אנו חייבים להיות מסוגלים לתת ללקוחות שלנו ערך ותועלת ובו בזמן לתת להם מענה לכמה וכמה צרכים בו זמנית. אחרת הם לא יישארו איתנו. בשנת 2009 מעריב נמצא על פי פחת, תפוצתו הולכת ויורדת ויכולתו לשרוד כלכלית מתמעטת. כיום היחס התהפך: "ידיעות" מכר פי שלושה עותקים מ"מעריב".

לקבלה מידע נוסף אנא הזן את הפרטים


ניהול ללא יוהרה.

יודקובסקי מספק תובנה חשובה נוספת המהווה לדעתו - אבן יסוד להצלחה ניהולית בכל תחום: חטא היוהרה. "אנחנו היינו טבלואיד ואילו "מעריב", בגלל היוהרה של העורך קרליבך, שבחר בפורמט לא טבלואידי שאינו מתאים לעיתון פופולארי". בנוסף ממשיך ואומר תובנה נוספת חשובה לא פחות לו ולכל אחד מאיתנו המנהלים: להיות קשובים לצרכי השוק והלקוחות. "אין שטות גדולה יותר מאשר עורך שעושה עיתון בשביל עצמו. עורך צריך להיות קשוב לציבור"..... אנא החליפו לבד את המילה עורך במילה מנהל.

לסיכום מציין אבי העיתונות הישראלית כי לגבי המלחמה מול אנשי "חדשות" ... מהר מידי האנשים שם ... התבשמו מעצמם. אני מוסיף ואומר כי הבז והערכה הרבה היו בעיקר מעיתונאים אחרים .... ולכן ההצלחה הייתה בעיקר בביצה של בברנז'ה, לא בציבור. כמנהלים לא אחת אנו מקדישים חשיבות רבה מידי לדעתם של עמיתנו המנהלים במיליה ובברנז'ה ופחות מידי לציבור הלקוחות ולמתחרים.

חתרו להגיע להובלה בשוק

מוגש בהנאה כחומר למחשבה לכל אותם המנהלים המבקשים לאמץ רעיונות והצלחות. תפקידינו לשכנע מנהלים שזה אפשרי וניתן לבצע "מהפכים" עסקיים??? האם יש באפשרותנו להאמין כי ממצב של מספר 3 או 4 בשוק אנו מסוגלים להוביל תהליך בו בטווח של שנים לא רבות נכבוש את המקום הראשון? בואו ונלמד מאחד שעשה זאת ועשה זאת בגדול. במפגשים או בסדנאות, או בתהליכי הייעוץ הארגוני והליווי העסקי אנו פתוחים בפניהם אפשרויות חדשות. מציגים דרכים להגדלת נתח שוק והרחבת בסיס הפעילות על חשבון המתחרים ואיתור פלחי שוק חדשים